Author: Lydia Schauß

KI greift an. KI verteidigt. Wer gewinnt, entscheidest du. Noch.

Ein Weckruf für alle, die noch glauben, Cybersicherheit sei Sache der IT-Abteilung

Ich erinnere mich an ein Gespräch mit einem Geschäftsführer mittelständischen Zuschnitts-Maschinenbau, solides Unternehmen, 200 Leute. Er sagte: „Wir haben eine Firewall, wir haben Antivirensoftware, wir machen das seit Jahren so. Was soll uns passieren?” Drei Wochen später lag sein gesamtes Netzwerk lahm. Ransomware. Der Einstieg: eine täuschend echte E-Mail an seine Assistentin, die aussah wie eine interne Nachricht von ihm selbst – inklusive seines typischen Grußformats, das die Angreifer von seiner öffentlichen LinkedIn Seite abgezogen hatten.

Das war kein Einzelfall. Es war auch keine Panne. Es war Methode.

Willkommen in der Cyber Reality – nicht als Schlagwort, sondern als gelebter Alltag. Einer, in dem die alten Spielregeln nicht mehr gelten und in dem die Frage, ob dein Unternehmen angegriffen wird, längst beantwortet ist. Die offene Frage ist nur noch: Wann? Und wie gut bist du vorbereitet?

Angriff mit Köpfchen – und mit Maschinen.

Lange Zeit hatte Cyberkriminalität etwas Handwerkliches. Phishing-Mails mit holprigem Deutsch, generische Schadprogramme, die jeder halbwegs aktuelle Virenscanner erkannte. Das ist Geschichte.

Heute sitzen auf der Angreiferseite keine einsamen Hacker mehr in dunklen Kellern. Es sind professionell organisierte Gruppen, manche staatsnahe, manche rein kommerziell motiviert, die KI-Werkzeuge einsetzen, um ihre Angriffe zu skalieren und zu verfeinern. Generative
Modelle schreiben Phishing-Nachrichten, die keine Rechtschreibfehler mehr enthalten, die den Tonfall der Zielperson imitieren, die auf aktuelle Ereignisse im Unternehmen eingehen. Sprachmodelle recherchieren Opferprofile automatisiert. Deepfake-Technologie erzeugt
Videos und Sprachnachrichten, die den CEO beim „Geldtransfer-Anruf” überzeugend simulieren.

Was früher Dutzende Stunden manueller Vorbereitung kostete, erledigt heute ein gut konfiguriertes Skript in Minuten. Die Angriffsoberfläche wächst. Die Angriffspräzision auch. Und die Verteidigung? Hinkt hinterher. Nicht weil es keine guten Werkzeuge gäbe,
sondern weil es zu wenige Menschen gibt, die sie verstehen und einsetzen können.

KI-Skills: Was damit wirklich gemeint ist.

Hier beginnt das eigentliche Problem. “KI-Kompetenz” klingt nach Buzzword – und wird oft auch so behandelt. Ein Prompt-Workshop hier, ein halber Tag „Einführung in ChatGPT”  dort, fertig. Das reicht nicht. Das reicht bei weitem nicht. Wer in einem Unternehmen mit KI-Systemen arbeitet – und das tut heute fast jeder, bewusst oder unbewusst – trägt eine Mitverantwortung für die Sicherheit dieser Systeme. Das erfordert mehr als Bedienkompetenz.

Es geht erstens darum zu verstehen, wie diese Systeme funktionieren. Nicht auf Doktoratsniveau, aber so, dass man ihre Grenzen kennt. Dass man weiß: Ein Sprachmodell erfindet manchmal Dinge. Es hat keine Ahnung, ob eine Information aktuell ist. Es gibt überzeugend klingende Antworten auf Fragen, auf die es eigentlich keine verlässliche Antwort kennt. Wer das nicht verinnerlicht hat, wird blind auf KI-Outputs vertrauen, und in einem Sicherheitskontext kann das fatal sein.

Es geht zweitens darum, Datensouveränität zu verstehen. Welche Daten darf ich in welches KI-System eingeben? Was passiert mit dem, was ich dort eintippe? Diese Fragen klingen banal – aber ich bin regelmäßig in Workshops, wo Mitarbeitende seelenruhig Kundendaten in
öffentliche KI-Dienste kopieren, weil sie die Antworten schlicht nicht kennen oder nie gefragt wurden.

Es geht drittens um die Fähigkeit, KI-Outputs kritisch zu bewerten. Das klingt selbstverständlich. Es ist es nicht. Wir neigen dazu, Systemen zu vertrauen, die selbstsicher klingen und schnell antworten. KI-Systeme tun beides, unabhängig davon, ob sie recht haben.

Und es geht viertens um ein Verständnis der rechtlichen Lage. Der EU AI Act ist kein akademisches Konstrukt, er ist geltendes Recht mit Konsequenzen. NIS2 betrifft inzwischen eine enorme Zahl von Unternehmen, die sich noch gar nicht als betroffen betrachten. Wer
hier ohne Grundwissen agiert, riskiert nicht nur Bußgelder, er riskiert das Vertrauen seiner Kunden.

Das schwächste Glied ist nicht der Server.

Hier muss ich etwas sagen, das viele IT-Verantwortliche nicht gerne hören: Die meisten erfolgreichen Cyberangriffe der letzten Jahre haben nicht die Technik überwunden. Sie haben Menschen überwunden. Nicht böswillige Menschen. Gutgläubige. Unter Zeitdruck stehende. Nicht ausreichend informierte. Die Assistentin, die auf den Link klickt, weil die E-Mail wie eine interne Anfrage aussieht. Der Entwickler, der ein kompromittiertes Open-Source-Paket einbindet, weil er keine Zeit hatte, es zu prüfen. Der Einkäufer, der Zugangsdaten an einen „IT-Support-Mitarbeiter” weitergibt, der am Telefon alles richtig macht.

Mit KI werden diese Szenarien raffinierter, überzeugender, schwerer erkennbar. Deepfake Anrufe, in denen die Stimme des Vorgesetzten täuschend echt klingt. Nachrichten, die exakt den Schreibstil einer Kollegin imitieren. Dokumente, die wie offizielle Unternehmensmitteilungen aussehen. Dagegen hilft keine neue Firewall. Dagegen hilft Kompetenz, Aufmerksamkeit und eine
Unternehmenskultur, in der es keine dummen Fragen gibt, sondern nur gefährliche Annahmen.

Die Verteidigungsseite: Was KI wirklich kann

Ich will kein Pessimismus verbreiten. KI ist nicht nur Bedrohung, sie ist auch eines der mächtigsten Werkzeuge, die wir auf der Verteidigungsseite haben. Aber man muss sie einsetzen wollen. Und können. Moderne Erkennungssysteme, die auf maschinellem Lernen basieren, analysieren Verhalten, nicht nur Signaturen. Sie merken, wenn ein Nutzeraccount plötzlich um 3 Uhr morgens Daten aus einer Datenbank zieht, die er in zwei Jahren nie angefasst hat. Sie erkennen Kommunikationsmuster, die auf eine laufende Exfiltration hindeuten, bevor ein Mensch überhaupt vom Vorfall weiß. Sie korrelieren Ereignisse über tausende Systeme hinweg in Echtzeit – eine Leistung, die kein SOC-Team manuell erbringen könnte. Das ist echter Fortschritt. Und er funktioniert, wenn die Menschen dahinter wissen, wie sie die Alarme zu bewerten haben, wie sie die Systeme konfigurieren, was ein False Positive ist und was echter Angriff. Ohne dieses Wissen produzieren die besten KI-Sicherheitssysteme nur Lärm, den niemand mehr hört. KI in der Cybersicherheit ist kein Selbstläufer. Sie ist ein Kraftverstärker für kompetente Teams. Und ein Haftungsrisiko für inkompetente.

Der Markt liefert nicht, was ihr braucht.

Es gibt eine unbequeme Wahrheit, die in Führungsetagen zu selten ausgesprochen wird: Den Fachkräftemarkt, auf den viele hoffen, gibt es so nicht. Nicht in dem Umfang, den die aktuelle Lage erfordert. IT-Sicherheitsexpertinnen und -experten mit echtem KI-Verständnis,
Erfahrung in der Incident Response und der Fähigkeit, Unternehmensführungen verständlich zu beraten – diese Profile sind knapp. Sehr knapp. Was das bedeutet: Wer wartet, bis der Markt das Problem löst, wartet zu lange. Die einzige realistische Antwort ist, in die eigene Belegschaft zu investieren. Nicht mit einmaligen Schulungen, sondern mit kontinuierlichen, rollenspezifischen Qualifizierungsprogrammen.
Der Buchhalter braucht andere KI-Skills als die Systemadministratorin. Die Führungskraft braucht andere als die Projektmanagerin. Wer alle mit demselben 8-Stunden-Kurs abspeist, hat das Problem nicht verstanden. Upskilling ist keine HR-Maßnahme. Es ist Sicherheitsinvestition. Und gemessen an den Kosten eines erfolgreichen Angriffs – Betriebsausfall, Reputationsschaden, Lösegeldforderungen, Wiederherstellungskosten – ist es die günstigste.

Sicherheit ist Chefsache. Ernsthaft diesmal.

Ich weiß, dieser Satz steht in jedem zweiten Cybersecurity-Artikel. Und ich weiß, dass er in der Praxis oft nichts bewirkt. Deshalb formuliere ich ihn anders: Wenn beim nächsten Angriff auf dein Unternehmen herauskommt, dass das Management nicht wusste, wie die eigene KI-Strategie aussieht dann ist das kein technisches Versagen. Das ist Führungsversagen. Und zunehmend auch ein juristisches Problem. NIS2 macht Vorstände und Geschäftsführungen persönlich verantwortlich für das Sicherheitsniveau ihrer Organisation. Das ist neu. Das ist ernst gemeint. Und das wird durchgesetzt werden. Eine Sicherheitskultur, die wirklich funktioniert, lebt nicht von Richtlinien, die niemand liest. Sie lebt davon, dass Führungskräfte selbst Bescheid wissen, Fragen stellen, Vorfälle nicht vertuschen und Sicherheitsbedenken nicht wegmoderieren, wenn sie den Zeitplan stören. Die beste technische Infrastruktur der Welt nützt nichts in einer Organisation, in der
Mitarbeitende Angst haben, einen verdächtigen Vorfall zu melden, weil sie Konsequenzen befürchten.

Was jetzt zu tun ist, konkret.

Kein Artikel ohne Handlungsempfehlungen, ich weiß. Aber ich mache es kurz und konkret:

Schau dir ehrlich an, wo dein Unternehmen heute steht. Nicht was auf dem Papier steht – was tatsächlich passiert. Werden KI-Tools genutzt? Mit welchem Wissen? Welche Daten fließen wohin? Diese Bestandsaufnahme ist unbequem, aber sie ist der einzige valide  Ausgangspunkt.

Investiere in rollenspezifische Qualifizierung – nicht in Einheitsware. Führungskräfte brauchen strategisches Risikobewusstsein. Technische Teams brauchen operative Tiefe. Alle anderen brauchen praxisnahe Szenarien, die zeigen, wie ein Angriff im Alltag aussieht, nicht abstrakte Theorie.

Überprüfe deine Lieferkette. Viele der schlimmsten Angriffe der letzten Jahre liefen über Partnerunternehmen, die schwächer gesichert waren als das eigentliche Ziel. Deine Sicherheit ist nur so stark wie das schwächste Glied in deinem Netzwerk. Und: Höre auf, Sicherheit als Kostenfaktor zu betrachten. Es ist Risikomanagement. Wer das versteht, entscheidet anders.

Noch.

Das „Noch.” im Titel dieses Artikels ist kein Effekthascherei. Es ist eine ernste Aussage über ein enges Zeitfenster. Aktuell haben Menschen noch die Kontrolle. Wir entscheiden noch, welche KI-Systeme wir einsetzen, wie wir sie konfigurieren, welche Grenzen wir setzen. Wir
können noch lernen, noch aufholen, noch Strukturen aufbauen, die uns schützen. Aber dieses Fenster schließt sich. Nicht dramatisch, nicht über Nacht – sondern still, Quartal für Quartal, während Angreifer besser werden und die Qualifikationslücke auf der Verteidigungsseite wächst. KI-Kompetenz ist keine Frage der Zukunft. Sie ist eine Frage des Jetzt. Wer sie ignoriert, übergibt das Steuer – still, unbemerkt, unwiderruflich.

Unternehmensprofil

Die Schönbrunn TASC GmbH ist ein spezialisierter Anbieter für Cyber-Resilienz und IT-Sicherheitslösungen im DACH-Raum. TASC steht für Training, Audit, System und Consulting und verbindet technische Exzellenz mit managementorientierter Sicherheitsstrategie nach dem Leitprinzip Security-by-Design. Das Unternehmen unterstützt Organisationen mit praxisnahen Trainings und international anerkannten Zertifizierungen (u. a. Security+, CEH, CISSP, CRISC®, CISM®) über seine akkreditierte Trainingsakademie. Darüber hinaus prüfen zertifizierte Berater und Penetrationstester IT-Infrastrukturen unter realistischen Bedingungen – von Anwendungssicherheit und Passwort-Checks bis hin zu OSINT- und Darknet-Analysen. Ergänzend begleitet Schönbrunn TASC Unternehmen bei der Umsetzung regulatorischer Anforderungen wie ISO 27001, NIS2, DORA und TISAX® sowie beim Aufbau nachhaltiger Informationssicherheits-Managementsysteme (ISMS). Gegründet 2021, betreut Schönbrunn TASC vom Hauptsitz in Leonberg aus heute mehr als 200 Kunden.

Kontakt

Kseniia Guillement

Head of Growth & OPs

Schönbrunn TASC GmbH

kseniia.guillement@schoenbrunn-tasc.de 

Bilder: Kseniia Guillement

IT-Sourcing Afrika: Reality Check 2026 – Zwischen Hype und Ernüchterung

Afrika galt lange als nächstes IT Outsourcing Ziel für die IT-Branche und mittelständische Unternehmen – nur leider bleibt die tatsächliche Nachfrage aus dem deutschen Markt überschaubar. Ist es das übermächtige Thema der Künstlichen Intelligenz (KI), die angeblich alle Einstiegsjobs absorbiert, ist der Fachkräftemangel in Deutschland (noch) nicht real, oder liegt es am übermäßig negativen Bild, das viele Unternehmer:innen noch von afrikanischen Ländern haben.

KI: Beschleuniger, nicht Jobkiller

Keine Diskussion über IT-Sourcing kommt heute an KI vorbei. Verändert sie die Grundlagen des IT-Sourcings fundamental? Ja – aber nicht ausschließlich negativ.

Wer glaubt, jahrelange Erfahrung mit Legacy-Systemen sei ein Wettbewerbsvorteil, unterschätzt, was gerade passiert: Kurzfristig senkt KI die Einstiegshürde für viele Entwicklungsaufgaben. Ein Junior-Entwickler in Accra, der KI-Tools gekonnt einsetzt, liefert heute Ergebnisse, die früher deutlich mehr Seniorität voraussetzten.

Mittelfristig verändert KI die Nachfrage nach Profilen. Routine-Coding gerät unter Druck. Was wächst, sind andere Fähigkeiten: die Entwicklung von KI-Agenten, Governance in KI-gestützten Systemen, und Projekte strukturiert zu führen. Das sind lernbare, kontextunabhängige Skills – und genau dort investieren die besten Teams heute. Transparenz und Verantwortlichkeit erfordern weiterhin menschliche Beteiligung. KI verlagert Aufgaben, ersetzt aber nicht den Bedarf an Menschen. Bernhard Janischoswky, der Ghana General Manager für 4th IR dazu: „Die Frage, die sich deutsche Auftraggeber stellen müssen, lautet nicht mehr: Kann jemand in Ghana Code schreiben? Sondern: Arbeitet er oder sie mit denselben KI-Tools, die unsere internen Teams nutzen?“

Gleichzeitig entstehen durch KI völlig neue Möglichkeiten: Weil Entwicklung schneller und kosteneffizienter wird, werden Geschäftsmodelle realisierbar, die bisher an der Umsetzungshürde gescheitert wären – in Fintech, eHealth, Mobility und darüber hinaus, sowohl für internationale Auftraggeber als auch auf dem Kontinent. Die Adoption in afrikanischen Tech-Hub ist dabei bemerkenswert pragmatisch und getrieben von Problemlösung.

Der viel-zitierte Fachkräftemangel

Während das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) in MINT (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft, Technik)-Berufen Ende 2025 weiterhin rund 148.500 fehlende Fachkräfte meldet, wird Afrika als Talentpool von deutschen Unternehmen bislang kaum strategisch genutzt, nicht mal als solcher wahrgenommen. Die Makrodaten auf dem afrikanischen Kontinent sind unbestreitbar stark. 60% der Bevölkerung sind jünger als 25, 2030 werden 40% der jungen Weltbevölkerung aus Afrika kommen und 2035 treten jedes Jahr mehr junge Menschen in die Erwerbstätigkeit ein als auf der restlichen Welt kombiniert.

Mobile Technologien und Dienstleistungen machten 2024 knapp 8% Prozent des BIP von Afrika aus – ein Wert von 220 Milliarden US-Dollar. Laut einer Studie von Google und der der Internationale Finance Cooperation (IFC) könnte Afrikas Digitalwirtschaft langfristig bis 2050 auf 712 Milliarden US-Dollar anwachsen.

Woran scheitert also die Verbindung zwischen diesen beiden Welten?  Dazu die Leiterin Internationale Forschung und Entwicklung des BITMi, Dr. Geraldine Schmitz: „Der sogenannte Fachkräftemangel ist auch Ausdruck einer selektiven Wahrnehmung: Globale Partnerschaften funktionieren dort, wo wir wirtschaftlich denken – und scheitern dort, wo wir afrikanische Märkte noch immer durch eine Mischung aus Vorurteilen, Regulierungshürden und entwicklungspolitischer Bevormundung betrachten. Auch staatlich initiierte Programme bleiben häufig hinter ihrem Anspruch zurück, weil sie zu selten an den realen Bedarfen der Unternehmen und den Dynamiken lokaler Märkte ausgerichtet sind.“

Was wirklich bremst: Die häufigsten Fehler

Häufig scheitern Einstiegsversuche an anderen Problemen – nicht am Mangel an Talenten. In Gesprächen mit Personalverantwortlichen und IT-Leitern aus dem deutschsprachigen Raum kristallisieren sich Muster heraus.

Der Kostenreflex. Wer in Afrika primär Kosteneinsparung sucht, denkt zu kurzfristig. Ja, Lohnkosten sind niedriger als in Deutschland. Aber Onboarding, Kommunikationsaufwand und die Notwendigkeit erfahrener lokaler Führungskräfte sind echte Kostentreiber, die viele unterschätzen. Das Nettosparpotenzial entsteht erst nach zwölf bis achtzehn Monaten, nicht nach dem ersten Sprint. Hinzu kommt: Die Kostenunterschiede zu Standorten wie Kenia oder Ghana sind längst nicht so groß wie oft angenommen.

Der Copy-Paste-Ansatz. Afrika ist nicht Osteuropa und nicht Indien und Ruanda ist nicht Ghana oder Kamerun. Wer das Outsourcing-Playbook aus anderen Regionen einfach auf Lagos oder Nairobi überträgt, wird scheitern. Jeder afrikanische Markt hat seine eigenen Kommunikationsmuster, seine eigene Teamkultur, seine eigene Art, Vertrauen aufzubauen. Unternehmen, die bereits erfolgreich in Ghana oder Ruanda arbeiten, berichten übereinstimmend: Der kulturelle Fit kommt schnell, aber er muss aktiv gestaltet werden. Infrastrukturanforderungen erfordern zudem angepasste Prozesse und echtes Interesse am Kontext.

Der fehlende Sponsor. IT Sourcing aus Afrika braucht intern einen Fürsprecher auf Managementebene. Projekte, die als „Test” ohne klares Commitment gestartet werden, scheitern nicht an der Qualität der Entwickler – sie scheitern an fehlender interner Unterstützung, wenn die ersten Herausforderungen auftauchen. Organisationen wie der Import Promotion Desk (IPD) versuchen, über Pilotprojekte sich gemeinsam mit ausgewählten Unternehmen an Kooperationsmodelle heranzutasten: kontrollierte Einstiege, die Vertrauen aufbauen sollen. Der Ansatz zeigt, wie weit der deutsche Markt noch von einer breiten, strategischen Nutzung afrikanischer IT-Kapazitäten entfernt ist.

Stefan Schütze, Sector Lead für Digitale Produkte & Services beim IPD dazu: „Wir erleben, dass das Interesse grundsätzlich vorhanden ist – aber kaum jemand will der Erste sein. Deshalb begleiten wir Unternehmen aus der EU in kontrollierten Einstiegsszenarien: kleiner Scope, klare Erwartungen, echte Ergebnisse. Wer einmal mit einem Team in Nairobi oder Tunis gearbeitet, stellt die Grundsatzfrage danach nicht mehr.”

Der Förderwiderspruch. Staatliche Akteure – auf deutscher wie auf afrikanischer Seite – sind in der Diskussion um IT-Sourcing allgegenwärtig. Und doch berichten Unternehmen, die tatsächlich kooperieren wollen, von einem paradoxen Erleben: zu viel entwicklungspolitische Rahmung, zu wenig konkreter Anstoß für unternehmerisches Handeln. Das eigentliche Defizit liegt nicht im Mangel an Programmen, sondern in der fehlenden Anforderungsgenerierung auf Unternehmensseite. Öffentliche Förderung finanziert häufig das nächste Trainingsprogramm für afrikanische IT-Talente – obwohl Qualifikation selten das Engpassproblem ist. Was fehlt, ist die systematische Mobilisierung von Nachfrage: Welche deutschen Unternehmen haben konkreten Bedarf? Welche Profile und Vertragsbedingungen sind realistisch?

Was Unternehmen berichten

Wer den Schritt Richtung IT Sourcing aus Ghana, Kenia oder Ruanda bereits gemacht hat, spricht eine deutliche Sprache. Die Deutsche Telekom ist Kunde des Dienstleisters AmaliTech mit Entwicklungsteams in Accra und Kigali. In einem auf der AmaliTech Webseite veröffentlichten Interview spricht Thorsten Müller, Senior Vice President für Talent Attraction and Sourcing im Telekom-Headquarter von seiner persönlichen Einschätzung: „In fünf Jahren wird niemand mehr ernsthaft darüber diskutieren, ob die Zusammenarbeit mit afrikanischen IT-Teams eine sinnvolle Option ist.“

In Kenia bauen Unternehmen wie Open Horizons gezielt lokale Teams mit lokaler Führung auf, weil einzelne exportierte Talente langfristig weniger Wirkung entfalten als funktionierende Strukturen vor Ort. Die Gründerin und Geschäftsführerin von Open Horizons Mary Ashiruka berichtet: „In der Wahrnehmung liegt die eigentliche Hürde – afrikanische Technologieunternehmen liefern bereits maßgeschneiderte Lösungen nach Kundenstandards– Informationssicherheit, Beziehungsmanagement, Vertragsrecht, Personalwesen, Risikomanagement– alles abgedeckt. Das sollte Unternehmen zumindest neugierig machen, wie eine ‚afrikanische‘ Lösung aussehen könnte.“

Die Münchner Firma MaibornWolff hat sich bereits vor Jahren in Kigali niedergelassen – angezogen von Regierungsförderung, schnellem Internet und verlässlichen Fachkräften. Beiratsvorsitzender Volker Maiborn betont das Vertrauen in die Mitarbeiter vor Ort: „In Ruanda können wir noch die schlauesten Köpfe des Landes für Ojemba begeistern. Unser Team besteht aus sehr motivierten Softwareentwickler:innen, die inzwischen nach modernstem Standard mit KI Software entwickeln. Auch wenn unsere Kosten geringer sind als in Deutschland, ist es doch vor allem die Qualität und das Engagement der jungen Kollegi:nnen, die uns nach Kigali bringen.”

Ähnlich sieht es Janis Just, der für das Frankfurter Unternehmen TestSolutions seit 2022 den Standort in Ruanda leitet. Aus Kigali bietet TestSolutions Rwanda Dienstleistungen im Bereich Software Testing an: „Wir erleben eine wachsende Nachfrage nach Delegationsreisen, bei denen unsere Kunden wie die Lufthansa Group das Land, relevante Institutionen und unser Team vor Ort kennenlernen. Im direkten Austausch entsteht oft schon nach wenigen Tagen ein realistisches Bild der Zusammenarbeit. Ruanda bietet insbesondere für mittelständische Unternehmen, die einen langfristigen, stabilen Partner suchen, mehr als nur eine Alternative zu klassischen Outsourcing-Märkten.“

Diese Beispiele sind ermutigend, aber noch die Ausnahme. Und auf die deutschen Unternehmen warten die afrikanischen Länder nicht.

Ghana hat seinen IT-Sektor in wenigen Jahren fast verdoppelt; Experten schätzen, dass das Marktvolumen bis 2030 von rund 1 Milliarde auf 5 Milliarden US-Dollar steigen könnte. Dass andere Länder das Potenzial Ghanas längst erkannt haben, zeigt eine aktuelle Entwicklung besonders deutlich: Ghana und die Vereinigten Arabischen Emirate haben eine Partnerschaft zum Bau eines KI- und Innovationszentrums im Wert von 1 Milliarde US-Dollar vereinbart – ein starkes Signal.

Marokko hat Anfang 2026 eine Offshoring-Strategie vorgestellt, die Brancheneinnahmen bis 2030 auf knapp 3,7 Milliarden Euro verdoppeln und 270.000 neue Arbeitsplätze schaffen soll – mit explizitem Fokus auf europäische Datenschutzstandards als Wettbewerbsvorteil. Kenia gilt als Silicon Savannah mit dem reifsten Tech-Ökosystem Ostafrikas, Ruanda als aufstrebender Hub mit 95 Prozent 4G-Abdeckung und konsequenter Digitalstrategie.

Kein Platz mehr für Zögern

Katharina Felgenhauer, Geschäftsführerin der Auslandshandelskammer in Marokko war vom 7. bis 9. April auf der GITEX Afrika – und ihr Befund ist verhalten. Die Veranstaltung hat sich in nur drei Jahren verdoppelt: 1.500 Aussteller, 55.000 Besucher, darunter hunderte Unternehmen aus der EU. Das Interesse anderer Nationen am afrikanischen Markt wächst – deutsche Unternehmen hingegen sind nur vereinzelt präsent. Die wenigen deutschen Aussteller waren bereits vor der Messe in Marokko aktiv und auf Expansionskurs. Neue Gesichter? Kaum.

Die Expertin war zuvor schon in Nigeria, Ghana und Kenia tätig und weiß: „Deutsche Unternehmen unterschätzen häufig das Potenzial, das Marokko und andere afrikanische Länder mitbringen. Es ist schwierig, gerade im Bereich Digitale Services Unternehmen zu überzeugen. Die Kunden und Investoren sind längst da: aus den USA, den Golfstaaten, aus Frankreich. Wer jetzt nicht kommt, wird die Bedingungen später nicht mehr mitgestalten können.”

Das Fazit ist nicht komplex: Das Potenzial ist real und durch Zahlen belegt. Die Hürden sind handhabbar. Aber der Weg dorthin erfordert strategische Geduld, kulturelles Interesse und die Bereitschaft zu echten Partnerschaften.

Unternehmensprofil

Stefanie Simon ist Beraterin für IT Sourcing in Afrika und leitet selbst ein Unternehmen in Ghana, das sich vor allem mit KI-Trainings und Lösungen für Unternehmen in Ghana beschäftigt. Sie begleitet darüber hinaus Projekte an der Schnittstelle von Entwicklungszusammenarbeit und Privatsektor.

Kontakt

Stefanie Simon

CEO

Dartex Solutions

stefanie.simon@dartex-solutions.com 

https://dartex-solutions.com/ 

Copyright:

1. Titelbild (Ki generiert, kein Copyright), 2. Bild von einem unserer Trainings (Copyright: Dartex), 3. 4 typische Fehler als Bild im Text (Copyright: Stefanie Simon), 4. Profilbild (Privat)

Quellen:

https://www.gsma.com/solutions-and-impact/connectivity-for-good/mobile-economy/africa/

https://www.weforum.org/stories/2023/08/africa-youth-global-growth-digital-economy/

https://www.weforum.org/stories/2026/01/africa-future-young-population/

https://www.ifc.org/en/pressroom/2020/new-google-ifc-report-estimates-africas-internet-economy-could-b

https://www.iwkoeln.de/fileadmin/user_upload/Studien/Gutachten/PDF/2025/MINT-Herbstreport_2025-Arbeitsmarktbericht.pdf

https://amalitech.com/amalitech-and-deutsche-telekom/

https://www.gtai.de/de/trade/ghana/branchen/ikt-branche-gilt-als-hoffnungstraeger-1003756

https://african.business/2025/12/innov-africa-deals/ghana-and-uae-sign-1bn-deal-to-build-africas-largest-innovation-and-ai-hub

https://www.gtai.de/de/trade/marokko/branchen/marokko-wird-fuer-deutsches-dienstleistungs-offshoring-interessant-1978344

https://en.7news.ma/this-is-the-best-outcome-we-could-hope-for-gitex-chief-on-moroccos-tech-boom/

Servicehaltung kann man nicht lernen — Fachwissen schon

Warum wir im IT-Recruiting das Falsche suchen — und wie ich das seit 2001 anders mache

Als ich 2001 meine erste Führungsposition im IT-Service übernahm und anfing, Stellenanzeigen zu schreiben, erntete ich schiefe Blicke von meinen Kollegen. Kein Wunder: In meinen Ausschreibungen tauchten kaum IT-Themen auf. Stattdessen suchte ich nach Menschen mit Lösungskompetenz, Kommunikationsstärke und der Bereitschaft, in einem hochkomplexen Software-Support auch dann standzuhalten, wenn der Stress zunimmt. Meine männlichen Kollegen in vergleichbaren Positionen haben mich dafür belächelt — damals wie heute manchmal noch.

Und es geht nicht nur ums Belächeln. In meinen 30 Jahren in der IT und im Maschinenbau bin ich als Frau immer wieder Männern begegnet, die zunächst skeptisch waren — ob ich das denn wirklich verstehe oder wirklich kann. Eine Kollegin von mir hat im telefonischen Support mal folgenden Satz gehört: „Für eine Frau haben Sie ein bemerkenswert technisches Verständnis.“ Man möchte in diesem Moment am liebsten antworten: „Für einen Mann können Sie recht gut telefonieren.“

Das ist kein Einzelfall. Und es ist kein harmloses Kompliment. Es ist ein Vorurteil — und es kostet Unternehmen täglich gute Mitarbeitende, die entweder gar nicht erst in Betracht gezogen oder irgendwann zermürbt werden.

Doch meine Stellen waren immer besetzt und das ist kein Zufall, das ist das Ergebnis meiner Auswahlkriterien. Und ich bin bei weitem nicht die Erste, die das erkannt hat.

Ein Polarforscher als Vorbild — vor über 100 Jahren

Als mir vor einigen Jahren das Buch „Shackletons Führungskunst“ in die Hände fiel, habe ich es in einem Zug gelesen. Nicht nur, weil die Geschichte fesselnd ist — sondern weil Ernest Shackleton schon vor über einem Jahrhundert verstanden hat, was viele Unternehmen heute noch nicht begriffen haben.

1914 plante Shackleton die erste Durchquerung der Antarktis. Die Expedition scheiterte — sein Schiff, die Endurance, blieb im Packeis stecken und musste aufgegeben werden. Und doch ist Shackleton bis heute eine Führungslegende. Warum? Weil alle 27 Männer seiner Crew überlebten. Unter extremen Bedingungen, monatelang, ohne Außenkontakt.

Er hatte die Richtigen ausgewählt.

Seine Stellenanzeige ist berühmt geworden — und wird bis heute als eine der wirkungsvollsten Ausschreibungen aller Zeiten gehandelt. Sie lautet:

„Männer für eine riskante Reise gesucht. Niedrige Löhne, bittere Kälte, monatelang völlige Dunkelheit, ständige Gefahr, sichere Heimkehr zweifelhaft. Ehre und Anerkennung im Erfolgsfall.“ — Ernest Shackleton, 1914

Kein einziges Wort über Segelzertifikate. Kein Anforderungsprofil mit fünf Jahren Erfahrung in polaren Gewässern. Shackleton hat genau beschrieben, was die Situation verlangt — und damit genau die Menschen angesprochen, die mit dieser Situation umgehen konnten. Er suchte Haltung, Charakter, Resilienz — und stimmte die Aufgabe auf die Persönlichkeit ab. Das klingt revolutionär. Es ist aber nur konsequent.

Ich habe nicht in der Antarktis rekrutiert. Ich habe für hochkomplexe IT-Supportteams oder IT Projektmanagement rekrutiert — und der Grundgedanke ist derselbe: Wen brauche ich wirklich, um richtig guten Support zu leisten oder Projekte zu organisieren? Jemand, der schnell, zugewandt und lösungsorientiert ist — und zugleich redegewandt, diplomatisch und konsequent?

Das Fachkräfteproblem, das keins sein müsste

Wir reden seit Jahren über den Fachkräftemangel in der IT. Und gleichzeitig schauen wir uns an, wie wir suchen: Stellenanzeigen voll von Zertifikaten, Tool-Kenntnissen und Technologie-Stacks. Doch wer das alles nicht mitbringt, kommt gar nicht erst ins Gespräch. Was dabei verloren geht, sind die Menschen, Menschen mit der richtigen Haltung. Das klingt provokant — aber es ist das, was ich seit 25 Jahren erlebe: Es geht auch ohne Fachkompetenz. Aber es geht nicht ohne Servicekompetenz.

Eines möchte ich dabei klarstellen: Natürlich ist ein gewisses Grundverständnis für IT-Zusammenhänge hilfreich — und eine entsprechende Ausbildung macht den Einstieg leichter. Aber eine Sammlung von Zertifikaten ist kein Ersatz für die Haltung, wirklich als Dienstleister arbeiten zu wollen. Fachwissen kann man lernen, trainieren, nachholen. Servicehaltung — die innere Bereitschaft, wirklich helfen zu wollen, Verantwortung zu übernehmen, auch im schwierigen Gespräch ruhig und lösungsorientiert zu bleiben — die bringt jemand mit oder nicht.

Und genau hier liegt der blinde Fleck vieler Unternehmen.

Was ist eigentlich Servicekompetenz? Die 6 Servicemuskeln

Aus meiner jahrelangen Praxis in der Führung von Service- und Supportteams habe ich mit meinem Team ein Konzept entwickelt, das wir die Servicemuskeln nennen. Es geht darum, die Kompetenzen sichtbar zu machen, die für professionellen Service wirklich entscheidend sind — unabhängig davon, ob jemand im ServiceDesk sitzt, im Außendienst arbeitet oder ein Projekt leitet.

Wie beim Sport gilt: Muskeln muss man erst kennen, bevor man sie trainieren kann. Und wer sie nicht kennt, trainiert oft die falschen. Nicht jede Rolle braucht dieselbe Muskulatur in gleicher Ausprägung.

Die sechs Felder sind:

1. Persönliche Kompetenz Hilfsbereitschaft, Einfühlungsvermögen, Humor, Fairness, Souveränität. Das Fundament — spürbar im ersten Gespräch, kaum messbar im Lebenslauf.
2. Servicekompetenz Kundenorientierung, Dienstleistungswille, Zuverlässigkeit, Dialogfähigkeit. Die entscheidende Frage: Was braucht diese Person gerade — wirklich?
3. Kommunikative Kompetenz Zuhören, Fragetechnik, lösungsorientierte Sprache — am Telefon, per Mail, im Gespräch. Trainierbar, aber nur wenn die Grundbereitschaft da ist.
4. Lösungskompetenz Analytisches Denken, Ausdauer, Improvisation, Lernbereitschaft. Im ServiceDesk läuft selten alles nach Schema F — das muss man aushalten, sortieren und gestalten können.
5. Unternehmerische Kompetenz Teamfähigkeit, Initiative, Loyalität, Folgebewusstsein. Wer versteht, dass sein Handeln Konsequenzen für Kollegen und Kunden hat, arbeitet auf einem anderen Niveau.
6. Fachkompetenz Bewusst an letzter Stelle — nicht weil unwichtig, sondern weil erlernbar. In unseren Profilen bekommt Fachwissen einen Sollwert von 2 von 6. Das reicht als Basis.

Das T-Shape Profil: Generalist und Spezialist zugleich

Vor einigen Jahren bin ich auf ein Konzept gestoßen, das unsere Methode auf den Punkt bringt: das T-Shape Profil. Die Idee ist simpel und einleuchtend — und ich habe meine eigene Vorgehensweise darin sofort wiedererkannt.

Das T steht für zwei Dimensionen: Der horizontale Balken beschreibt die Breite — das ist genau das, was die Servicemuskeln abbilden. Grundkompetenzen, die jede Person im IT-Service mitbringen sollte, unabhängig von der konkreten Rolle. Der vertikale Balken steht für die Tiefe — die individuelle Spezialisierung, das eigene Thema, die besondere Stärke.

Dieses Prinzip wird in Zeiten von KI und automatisiertem Level-0-Support noch wichtiger. Die einfachen, standardisierten Anfragen werden zunehmend von KI-Systemen übernommen. Was bleibt, sind die komplexen Fälle — fachlich anspruchsvoller, emotional herausfordernder, oft mit frustrierten Menschen auf der anderen Seite. Wer dann nur Schema F beherrscht, ist verloren. Wer aber auf einem soliden Fundament an Servicemuskeln aufbaut und dazu eine echte Spezialisierung mitbringt, wird wertvoller — nicht ersetzbar.

Der 1st Level Support der Zukunft ist kein Abarbeitungsdienst. Er ist eine Expertenfunktion.

Am Beispiel ServiceDesk: So sieht das in der Praxis aus

Der ServiceDesk ist eine der am meisten unterschätzten Rollen in der IT. „Die telefonieren doch nur.“ Das höre ich bis heute. Dabei ist der 1st Level Support das Gesicht der IT gegenüber allen Anwenderinnen und Anwendern. Wer dort sitzt, ist Troubleshooter, Kommunikator, Seismograph für Systemprobleme und Vertrauensperson für frustrierte Menschen — alles gleichzeitig.

Der entscheidende Unterschied zu klassischen Jobprofilen: Ich stelle nicht die Frage „Kennt die Person das System?“, sondern „Kann diese Person im Problemmoment ruhig, klar und lösungsorientiert agieren?“ Das erste kann ich in drei Monaten beibringen. Das zweite nicht.

Karrierepfade im Service: Individualität statt Einheitsbrei

Ein Aspekt, der beim Thema Fachkräftegewinnung oft vergessen wird, ist der der Entwicklung: Was kann ich eigentlich noch werden, wenn ich z. B als Support-Mitarbeiterin im 1st Level angefangen habe?

Ich habe einmal ein Supportteam mit rund 30 Mitarbeitenden begleitet, das regelmäßig mit Unruhe zu kämpfen hatte. Der Teamleiter sagte, bei ihm finde ständig ein Kleinkrieg statt — unterschiedliche Mitarbeitende kämen zu ihm und versuchten, auf sich aufmerksam zu machen. Als wir genauer hinschauten, war die Ursache überraschend schlicht: Das Team fühlte sich zu gleich. Niemand hatte ein eigenes Thema, eine eigene Stärke, einen eigenen Platz.

Die Lösung war keine Teambuilding-Maßnahme. Es waren Rollen. Aus dem homogenen Support-Team wurden erkennbare Spezialisierungen: der Incident Engineer, die Senior Incident Engineerin, der Service Business Analyst, die Complaint Managerin. Wer Lust auf Technik hatte, wurde Infrastructure Specialist oder Datenbank Specialist — mit konkreten Zusatzaufgaben wie der Pflege von Wissenseinträgen und FAQs.

Die Unruhe legte sich — weil plötzlich jeder einen eigenen Platz hatte.

Klare Karrierepfade sind kein Luxus. Sie sind Bindung, Motivation und Recruiting-Argument in einem.

Was das für Ihr Recruiting bedeutet

Der IT-Fachkräftemangel ist real und er ist teilweise selbst gemacht. Wir schreiben Stellen oft so aus, dass nur ein sehr kleiner Kreis von Menschen überhaupt in Frage kommt — und schließen dabei systematisch Menschen aus, die mit der richtigen Haltung und etwas Einarbeitung hervorragende Arbeit leisten würden.

Ein weiterer Punkt: Wie wir Stellen beschreiben, entscheidet auch darüber, wer sich überhaupt bewirbt. Frauen bewerben sich erfahrungsgemäß erst, wenn sie rund 90 Prozent der Anforderungen erfüllen. Männer bewerben sich, auch wenn deutlich weniger zutrifft. Ich sage immer: Wer lange Anforderungslisten schreibt, filtert systematisch Bewerberinnen heraus — nicht, weil sie schlechter geeignet wären, sondern weil sie das Profil anders lesen. Kürzere, haltungsorientierte Profile sind deshalb nicht nur Recruiting-Strategie. Sie sind Chancengleichheit in der Praxis.

Schreiben Sie Ihr nächstes Profil neu. Suchen Sie die Servicemuskeln, nicht das Zertifikat.

Sie werden überrascht sein, wie viel größer Ihr Kandidatenpool plötzlich ist — und wie viele Menschen Sie erreichen, die die IT-Welt bisher nicht für sich gesehen haben.

Zum Schluss

Shackleton hat 1914 alle seine Männer nach Hause gebracht — weil er die Richtigen ausgewählt hat. Ich habe seit 2001 nie Probleme gehabt, meine Stellen zu besetzen — aus demselben Grund. Die Servicemuskeln sind mein Werkzeug dafür und ich teile es gern. Denn wer die richtigen Menschen findet und ihnen die Chance gibt, zu wachsen, baut keine Abteilung auf. Der baut Servicekultur auf.

Unternehmensprofil

marillabax ist Partner für Servicequalität und Kundenorientierung. Wir begleiten seit vielen Jahren mittelständische Organisationen und IT Teams. Die Trainings- und Beratungsteams bei marillabax verstehen ITIL und Servicemanagement gleichermaßen und haben eine Leidenschaft für Kundenorientierung.

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Marilla Bax

Gründerin und CEO 

marillabax GmbH & Co. KG.

mb@marillabax.de

www.marillabax.de

People first: Warum erfolgreiche ERP-Projekte beim Mindset beginnen

ERP-Projekte gelten als Rückgrat der digitalen Transformation im Mittelstand. Sie versprechen effizientere Prozesse, bessere Datenverfügbarkeit und eine höhere Wettbewerbsfähigkeit. Dennoch zeigt die Praxis ein anderes Bild. Viele ERP-Einführungen verzögern sich, überschreiten Budgets oder erreichen nicht die erwarteten Ergebnisse. Die Ursachen dafür liegen überraschend selten in der Technologie selbst.

Der entscheidende Erfolgsfaktor ist der Mensch.

Die zentrale These dieses Beitrags lautet daher: ERP-Projekte scheitern nicht an Systemen, sondern an fehlender Akzeptanz, unklarer Kommunikation und mangelnder Einbindung der Mitarbeitenden. Wer den Menschen nicht in den Mittelpunkt stellt, riskiert selbst mit der besten Software ein Scheitern.

In vielen Unternehmen beginnt ein ERP-Projekt mit einer intensiven Auswahlphase. Systeme werden verglichen, Anbieter bewertet und Prozesse analysiert. Diese Schritte sind wichtig, greifen jedoch zu kurz, wenn die Organisation als Ganzes nicht vorbereitet ist. ERP-Systeme verändern nicht nur Abläufe, sondern auch Rollen, Verantwortlichkeiten und tägliche Arbeitsweisen. Mitarbeitende müssen neue Tools nutzen, vertraute Routinen aufgeben und sich auf veränderte Prozesse einstellen. Genau hier entsteht meist der größte Widerstand.

Während technische Herausforderungen planbar sind, sind menschliche Reaktionen oft emotional geprägt. Unsicherheit, Überforderung oder auch Ablehnung können den Projekterfolg massiv beeinträchtigen. Widerstand gegen Veränderung ist kein Zeichen von Unwillen, sondern eine natürliche Reaktion. ERP-Projekte greifen tief in bestehende Strukturen ein. Mitarbeitende fragen sich, ob sie den neuen Anforderungen gerecht werden, ob ihre Erfahrung noch zählt oder ob ihre Position gefährdet ist. Hinzu kommt, dass viele Projekte stark top down gesteuert werden. Entscheidungen werden getroffen, ohne die Betroffenen frühzeitig einzubinden. Die Folge ist ein Gefühl von Kontrollverlust. Typische Symptome sind geringe Nutzung des Systems, Umgehungslösungen außerhalb des ERP oder eine grundsätzlich negative Haltung gegenüber dem Projekt. In solchen Fällen ist das Projekt formal abgeschlossen, aber der tatsächliche Nutzen bleibt aus.

Ein entscheidender Hebel für den Erfolg von ERP-Projekten liegt in der Führung. Führungskräfte prägen die Wahrnehmung des Projekts und geben Orientierung. Wenn sie selbst unsicher sind oder das Projekt nur als IT-Thema betrachten, überträgt sich diese Haltung auf das gesamte Unternehmen. Erfolgreiche Projekte zeichnen sich dadurch aus, dass Führungskräfte aktiv Verantwortung übernehmen. Sie erklären den Sinn der Veränderung, schaffen Transparenz und sind ansprechbar für Fragen und Bedenken.

Kommunikation spielt dabei eine zentrale Rolle. Es reicht nicht, einmal über das Projekt zu informieren. Vielmehr braucht es einen kontinuierlichen Dialog. Mitarbeitende müssen verstehen, warum die Veränderung notwendig ist, was sich konkret für sie verändert und welchen Nutzen sie persönlich daraus ziehen können.

Change-Management wird in vielen ERP-Projekten noch immer als Nebenaufgabe betrachtet. Häufig wird es erst dann relevant, wenn Probleme auftreten. Zu diesem Zeitpunkt ist es jedoch oft zu spät. Ein wirksamer Change Ansatz beginnt bereits vor der eigentlichen Implementierung. Er umfasst die Analyse der Unternehmenskultur, die Identifikation von Schlüsselpersonen und die gezielte Einbindung der Mitarbeitenden. Change Management ist kein einmaliger Schritt, sondern ein kontinuierlicher Prozess, der das gesamte Projekt begleitet.

Ein Praxisbeispiel aus dem Mittelstand

Ein mittelständisches Handelsunternehmen stand kurz vor der Einführung eines neuen ERP-Systems. Ziel war es, gewachsene Insellösungen abzulösen und die Prozesslandschaft zu vereinheitlichen. Technisch verlief das Projekt planmäßig. Systeme wurden implementiert, Schnittstellen definiert und Prozesse sauber modelliert. Dennoch zeigte sich nach dem Go Live ein vertrautes Muster. Mitarbeitende griffen weiterhin auf alte Excel Lösungen zurück, neue Prozesse wurden nur teilweise genutzt und die Datenqualität blieb hinter den Erwartungen zurück. Solche Situationen sind kein Einzelfall. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass fehlende Vorbereitung der Organisation zu Produktivitätseinbrüchen und Widerständen führt. Ohne systematische Schulung und Begleitung kann die Produktivität nach dem Go Live spürbar sinken und sich nur langsam stabilisieren.

Im beschriebenen Fall wurde deshalb nachträglich ein strukturierter Change Ansatz etabliert. Führungskräfte wurden gezielt eingebunden, Kommunikationsformate angepasst und praxisnahe Schulungen eingeführt. Besonders wirksam war die klare Fokussierung auf die Perspektive der Anwender. Ansätze wie strukturierte Stakeholder Analysen, zielgruppengerechte Kommunikation und rollenbasierte Trainings haben sich dabei als entscheidend erwiesen, um Akzeptanz aufzubauen und die Nutzung des Systems nachhaltig zu sichern. Heute setzen einige Unternehmen für diese Aufgaben auch auf strukturierte Programme wie beispielsweise ChangeReady360 der Innovera Consulting GmbH, die Change-Management systematisch entlang von Analyse, Kommunikation und Adaption messbar machen. Der entscheidende Punkt ist jedoch nicht das Tool selbst, sondern die konsequente Ausrichtung auf den Menschen.

Was Unternehmen konkret tun können

Aus solchen Erfahrungen lassen sich klare Handlungsempfehlungen ableiten.

Erstens sollte Change-Management von Beginn an als strategischer Bestandteil des Projekts verstanden werden. Es reicht nicht aus, dieses Thema erst im späteren Verlauf oder bei auftretenden Problemen zu berücksichtigen. Vielmehr braucht es von Anfang an klare Strukturen, ausreichend Ressourcen und definierte Verantwortlichkeiten. Nur wenn Change-Management fest im Projekt verankert ist, kann es seine volle Wirkung entfalten und den Veränderungsprozess nachhaltig unterstützen.

Zweitens ist die aktive Einbindung der Mitarbeitenden entscheidend für den Projekterfolg. Wer frühzeitig beteiligt wird, entwickelt ein besseres Verständnis für die Ziele und Hintergründe der Veränderung. Gleichzeitig steigt die Bereitschaft, neue Prozesse und Systeme anzunehmen. Mitarbeitende werden so nicht zu Betroffenen, sondern zu Mitgestaltenden, was die Akzeptanz deutlich erhöht und Widerstände reduziert.

Drittens müssen Führungskräfte ihre Rolle bewusst wahrnehmen. Sie sind nicht nur für Entscheidungen verantwortlich, sondern auch zentrale Vermittler im Veränderungsprozess. Durch ihr Verhalten und ihre Kommunikation prägen sie maßgeblich die Haltung der Organisation gegenüber dem Projekt. Wenn Führungskräfte Orientierung geben, offen kommunizieren und selbst hinter der Veränderung stehen, schaffen sie Vertrauen und wirken als wichtige Vorbilder für ihre Teams.

Viertens sollte Kommunikation als kontinuierlicher Prozess gestaltet werden. Ein einmaliger Informationsaustausch zu Projektbeginn ist nicht ausreichend. Stattdessen braucht es regelmäßige, zielgruppengerechte Kommunikation, die Transparenz schafft und Raum für Rückfragen bietet. Offenheit, Klarheit und ein ehrlicher Umgang mit Herausforderungen stärken das Vertrauen der Mitarbeitenden und fördern eine positive Grundhaltung gegenüber der Veränderung.

Fünftens lohnt es sich, Erfolge bewusst sichtbar zu machen. Gerade in längeren ERP-Projekten, die sich über viele Monate erstrecken, ist es entscheidend, Fortschritte regelmäßig zu kommunizieren. Dabei geht es nicht nur um große Meilensteine, sondern auch um kleine Zwischenerfolge im Projektverlauf. Wenn erste Prozesse erfolgreich laufen oder einzelne Teams Fortschritte erzielen, sollte das aktiv hervorgehoben werden. Solche positiven Signale stärken die Motivation der Mitarbeitenden und schaffen Vertrauen in die Veränderung. Sie zeigen, dass sich der Einsatz lohnt und dass das Projekt vorankommt. Ebenso wichtig ist es, diese Meilensteine auch im Team zu würdigen. Das kann durch kurze Formate wie Projektupdates, interne Kommunikation oder auch kleine gemeinsame Erfolge im Alltag geschehen. Eine Kultur, die Fortschritte anerkennt, trägt maßgeblich dazu bei, Veränderung nicht als Belastung, sondern als gemeinsamen Erfolg zu erleben.

Fazit

ERP-Projekte sind weit mehr als IT-Vorhaben. Sie sind Veränderungsprozesse, die tief in die Organisation eingreifen. Wer sie ausschließlich technisch betrachtet, greift zu kurz. Der Schlüssel zum Erfolg liegt im Mindset. Unternehmen, die den Menschen in den Mittelpunkt stellen, schaffen die Grundlage für nachhaltige Veränderungen. Technologie kann Prozesse unterstützen, aber nur Menschen können sie wirklich zum Leben bringen. People first ist daher kein Schlagwort, sondern eine zentrale Voraussetzung für den Erfolg von ERP-Projekten.

Unternehmensprofil

Die Innovera Consulting GmbH ist eine inhabergeführte Beratungsgesellschaft und unterstützt mittelständische Unternehmen bei ERP-Transformationen mit Fokus auf Change-Management, Adoption und nachhaltige Umsetzung. Der Mensch steht dabei konsequent im Mittelpunkt.

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Kubernetes als Treiber neuer Arbeitsrealitäten

Wenn Infrastruktur zum Engpass wird: IT-Komplexität im Wandel

Kubernetes hat sich für Hochverfügbarkeit, schnelle Skalierbarkeit und sicheren Betrieb von Workloads als zentraler Standard etabliert. Es automatisiert Deployments, erhöht die Ausfallsicherheit und ermöglicht den flexiblen Betrieb komplexer Systeme. Doch mit diesen Möglichkeiten wachsen auch die Anforderungen. Neben der technologischen Entwicklung wirken regulatorische Rahmenbedingungen wie NIS2 zunehmend auf den Betrieb ein. Sicherheit, Nachvollziehbarkeit und Auditierbarkeit sind längst keine optionalen Themen mehr. Damit entsteht eine neue Ausgangslage: Kubernetes ist notwendig, um moderne Anwendungen überhaupt betreiben zu können. Gleichzeitig verschiebt sich die Komplexität zunehmend in den Betrieb der Infrastruktur selbst.

Wenn Komplexität Unternehmenskultur und Arbeitsweise prägt

Der Betrieb von Kubernetes-Umgebungen bringt eine Vielzahl an Komponenten, Abhängigkeiten und Konfigurationsschichten mit sich. Neben dem eigentlichen Cluster müssen Netzwerk, Storage, Sicherheitsrichtlinien, Monitoring und CI/CD-Prozesse ineinandergreifen. Jede dieser Ebenen folgt eigenen Logiken, bringt eigene Updatezyklen mit und lässt sich selten isoliert betrachten. Mit steigenden Anforderungen an Sicherheit und Compliance kommen zusätzliche Aufgaben hinzu. Sicherheitslücken müssen geschlossen, Zugriffsrechte sauber geregelt und Kommunikationswege zwischen Services abgesichert werden. In der Praxis führt das zu Systemen, die leistungsfähig, im Alltag aber zunehmend schwer zu überblicken und zu betreiben sind. Gerade im Mittelstand zeigt sich, wie stark diese Dynamik den Arbeitsalltag prägt. Ein Großteil der Zeit fließt in Stabilisierung, Absicherung und Wartung. Teams arbeiten reaktiv, statt Systeme aktiv weiterzuentwickeln. Das bleibt nicht ohne Folgen. Gestaltungsspielräume werden kleiner, Entscheidungen vorsichtiger und Veränderungen langsamer. Was technisch sinnvoll wäre, wird organisatorisch oft aufgeschoben.

Fachkräfte zwischen Verantwortung, Zeitdruck und Abhängigkeit

Mit der steigenden Komplexität verschieben sich die Engpässe in Organisationen. Zeit wird zum kritischen Faktor, da operative Aufgaben den Alltag dominieren. Gleichzeitig entsteht tiefes Spezialwissen oft nur bei wenigen oder sogar einzelnen Personen im Unternehmen. Diese kennen die gewachsenen Strukturen, die vielen Abhängigkeiten zwischen Systemen und häufig auch die Stellen, an denen Dinge nur deshalb funktionieren, weil sie einmal individuell angepasst wurden. Entsprechend hängt vieles an ihnen – von der Einschätzung von Risiken bis zur Lösung konkreter Probleme im Betrieb. Dieses Muster zeigt sich immer wieder. Oft wird es erst sichtbar, wenn etwas nicht nach Plan läuft. Updates verzögern sich, sicherheitsrelevante Maßnahmen werden verschoben oder es dauert schlicht zu lange, bis klar ist, wo ein Fehler eigentlich liegt. In komplexeren Situationen greifen Probleme ineinander, weil Systeme voneinander abhängen und Ursachen nicht isoliert betrachtet werden können. Für die betroffenen Fachkräfte bedeutet das eine dauerhaft hohe Verantwortung bei gleichzeitig begrenztem Handlungsspielraum. Für Unternehmen entsteht eine Abhängigkeit, die sich nur schwer auflösen lässt. Fällt eine dieser Personen aus oder verlässt sie das Unternehmen, wird schnell sichtbar, wie viel Wissen an einzelnen Stellen gebunden war.

Komplexität aktiv gestalten statt nur verwalten

Die beschriebenen Abhängigkeiten sind kein Zufall, sondern das Ergebnis gewachsener Systeme, die über Jahre hinweg erweitert und angepasst wurden. Oft fehlt dabei eine klare Entscheidung darüber, wie viel Komplexität ein System eigentlich haben darf. Genau hier liegt der eigentliche Hebel. Es geht nicht darum, Komplexität vollständig zu vermeiden, sondern sie bewusst zu gestalten und zu begrenzen. Das bedeutet, Strukturen zu vereinheitlichen, Abhängigkeiten zu reduzieren und den Betrieb so auszurichten, dass er auch ohne implizites Wissen funktioniert. Technologien wie ein unveränderliches (Immutable) Betriebssystem können diesen Ansatz unterstützen, indem sie weniger Spielraum für individuelle Sonderlösungen lassen und stärker standardisierte Betriebsmodelle fördern. Kubernetes bleibt dabei die Grundlage. Entscheidend ist, wie konsequent der Betrieb darauf organisiert wird. Damit verschiebt sich der Fokus: weg von reiner Systempflege hin zu der Frage, wie Infrastruktur so gestaltet werden kann, dass sie langfristig tragfähig bleibt. Diese Verantwortung liegt nicht nur im Team, sondern auch auf der Ebene von Führung und Organisation.

Neue Technologien verändern auch die Arbeitsweise

Der Wechsel zu standardisierten und automatisierten Ansätzen greift tief in die gewohnten Routinen eines Teams ein. Viele gewohnte Vorgehensweisen verändern sich dabei grundlegend. Eingriffe, die früher direkt auf einzelnen Systemen vorgenommen wurden, verlagern sich zunehmend in standardisierte Prozesse und zentrale Steuerungsebenen. Diagnose und Betrieb erfolgen weniger situativ, sondern stärker über definierte Schnittstellen und wiederholbare Abläufe. Für viele Teams bedeutet das, gewohnte Arbeitsweisen bewusst aufzugeben. Probleme lassen sich nicht mehr situativ „von Hand“ lösen, sondern müssen über strukturierte Prozesse adressiert werden. Was langfristig zu stabileren und besser beherrschbaren Systemen führt, fühlt sich kurzfristig oft ungewohnt und aufwendiger an. In der Praxis zeigt sich, dass diese Umstellung selten reibungslos verläuft. Neue Werkzeuge müssen erlernt, bestehende Routinen hinterfragt und Verantwortlichkeiten neu geklärt werden. Gerade in operativ geprägten Teams kann das zunächst zu Unsicherheit oder Frustration führen. Gleichzeitig liegt genau darin der strategische Mehrwert. Teams lösen sich schrittweise von implizitem Wissen und individuellen Workarounds hin zu klaren, reproduzierbaren Prozessen. Systeme werden nachvollziehbarer, Entscheidungen transparenter und der
Betrieb insgesamt robuster. Der eigentliche Knackpunkt liegt deshalb nicht allein in der Technologie, sondern in der Akzeptanz im Team. Moderne Betriebsansätze setzen voraus, dass Prozesse klar definiert sind und ein gewisser Reifegrad in Automatisierung, CI/CD und Zusammenarbeit vorhanden ist. Fehlt diese Grundlage, kann der Wechsel die Komplexität kurzfristig sogar erhöhen. Wird er jedoch bewusst gestaltet, entsteht langfristig eine Infrastruktur, die nicht nur stabiler ist, sondern auch besser zu modernen, arbeitsteiligen Organisationen passt.

Teamarbeit, Verantwortung und neue Spielräume

Wenn Infrastruktur klarer strukturiert und konsistenter betrieben wird, verändert sich auch die Zusammenarbeit. Aufgaben lassen sich besser planen, Abstimmungen werden zielgerichteter und Entscheidungen müssen seltener eskaliert werden, weil der notwendige
Kontext im Team vorhanden ist. Das verändert auch die Rolle von Führung. Es geht weniger darum, einzelne Spezialistinnen oder Spezialisten zu steuern, sondern darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Teams eigenständig arbeiten können. Verantwortung wird nicht mehr punktuell getragen, sondern bewusst verteilt. Damit entstehen neue Spielräume. Operative Dauerbelastung nimmt ab, Systeme werden nachvollziehbarer und Teams können sich stärker auf Weiterentwicklung und Verbesserung konzentrieren. Gleichzeitig sinken Einstiegshürden für neue Mitarbeitende, weil Wissen nicht mehr implizit an Einzelpersonen gebunden ist. Genau an diesem Punkt stehen viele mittelständische Unternehmen am Scheideweg: Wie viel Komplexität können und wollen wir intern stemmen? Oft ist es strategisch sinnvoller, gezielt externe Expertise – wie beispielsweise die der Esono AG – einzubinden. Maximilian Heinrich, Vorstand des Operating bei der Esono AG beschreibt es so: „Viele Unternehmen stehen vor der Frage, wie viel Infrastruktur sie selbst verantworten wollen und können. Entscheidend ist nicht, alles intern abzubilden, sondern eine Struktur zu schaffen, die langfristig tragfähig ist, fachlich, organisatorisch und wirtschaftlich.“ Die Herausforderung liegt damit weniger in der Technologie selbst als in der bewussten Entscheidung, wie Verantwortung verteilt wird, welche Kompetenzen intern aufgebaut werden und an welchen Stellen Unterstützung sinnvoll ist.

Fazit: Infrastruktur als Hebel für moderne Organisationen

Die Gestaltung von IT-Infrastruktur ist heute eng mit Fragen der Unternehmenskultur, Führung und Fachkräfteentwicklung verbunden.
Kubernetes ist Industriestandard, weil es die notwendige Grundlage moderner Betriebsumgebungen darstellt. Die Herausforderung liegt im Umgang mit der daraus entstehenden Komplexität und in der Frage, wie bewusst Unternehmen diese gestalten. Entscheidend ist weniger die Technologie selbst als die Art, wie Verantwortung organisiert, Wissen verteilt und Betrieb strukturiert wird. Unternehmen, die diese Zusammenhänge aktiv gestalten, schaffen nicht nur stabilere Systeme, sondern auch die Grundlage für resilientere und anpassungsfähigere Organisationen.

Unternehmensprofil

Esono unterstützt Unternehmen wie Ihres dabei, komplexe digitale Entscheidungen sicher zu treffen, umzusetzen und auf Dauer zu leben. Wir entwickeln digitale Systeme und übernehmen Verantwortung für deren Betrieb. So schaffen wir die Grundlage für nachhaltige, skalierbare Geschäftsmodelle und effiziente Prozesse.

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Maximilian Heinrich

Esono AG
Vorstand Service und Infrastruktur
maximilian.heinrich@esono.de 

Gleiche Ziele, neue Wege: Führung im Generationenwechsel

In vielen Familienunternehmen steht aktuell ein Generationenwechsel an. Ein wesentlicher Treiber dafür ist der demografische Wandel: eine große Zahl von Unternehmerinnen und Unternehmern erreicht in den kommenden Jahren das Rentenalter, während gleichzeitig die nächste Generation bereitsteht, Verantwortung zu übernehmen. Dieser Prozess geht weit über die reine Übergabe von Verantwortung hinaus. Er betrifft ebenso die Führung, die Zusammenarbeit im Team und die Frage, wie Veränderung aktiv gestaltet wird. Zwar verfolgen alle Beteiligten dasselbe Ziel, das Unternehmen erfolgreich weiterzuentwickeln, doch im Alltag zeigen sich unterschiedliche Vorstellungen davon, wie dieses Ziel erreicht werden soll. Gleichzeitig verändern sich Arbeitsweisen, Erwartungen und Führungsverständnis deutlich. Flexible Arbeitsmodelle, digitale Zusammenarbeit und neue Formen der Teamorganisation treffen auf gewachsene Strukturen und langjährige Erfahrung. Daraus ergeben sich spürbare Reibungen.

Gerade darin liegt eine zentrale Herausforderung, die zugleich eine oft unterschätzte Chance für das Unternehmen birgt. Ein Beispiel aus der Praxis zeigt das mittelständische IT-Familienunternehmen GORISCON GmbH aus Rosenheim. Das Unternehmen wurde von der Elterngeneration gegründet und über viele Jahre aufgebaut. Bereits in den vergangenen Jahren haben die Kinder aktiv im Unternehmen mitgewirkt und dessen Weiterentwicklung maßgeblich mitgestaltet. Die Nachfolge wurde darauf aufbauend über einen längeren Zeitraum vorbereitet und Anfang 2026 final vollzogen. Seitdem führen die Geschwister Mathias Neuwert und Veronika Munninger das Unternehmen gemeinsam, nachdem sie die Verantwortung von ihren Eltern Margot und Thomas Neuwert übernommen haben. Die Eltern sind weiterhin im Unternehmen tätig, jedoch nicht mehr in der operativen Steuerung, sondern in einer fachlich unterstützenden Rolle. Die Ziele sind für alle Beteiligten identisch: Stabilität, Weiterentwicklung und nachhaltiger Unternehmenserfolg. Unterschiede zeigen sich jedoch vor allem in der Herangehensweise. So ist zum Beispiel die erfahrene Generation dabei stärker von Verlässlichkeit, Präsenz und bewährten Strukturen geprägt. Die jüngere Generation bringt ergänzend neue Perspektiven in Bezug auf Arbeitsmodelle und Führung ein.

Besonders deutlich werden die Unterschiede in der Ausführung bei der Gestaltung der Zusammenarbeit. Während die ältere Generation auf feste Kernarbeitszeiten und eine stärkere Präsenz im Unternehmen setzte, entschied sich die neue Führung bewusst für flexiblere Modelle. Das Ergebnis: Heute arbeitet das Team mit Rahmen- statt Kernarbeitszeiten, einem festen gemeinsamen Präsenztag pro Woche und einem
hohen Anteil an mobilem Arbeiten und verbindet damit bewusst das Beste aus beiden Welten. Solche Unterschiede führten zunächst zu Reibung – was jedoch wenig überrascht, da sie nicht aus unterschiedlichen Zielen, sondern aus unterschiedlichen Prägungen entstehen. Dabei wird deutlich, dass sich die Unterschiede nicht nur in der Gestaltung der Zusammenarbeit zeigen, sondern auch im grundsätzlichen Unternehmensführungsverständnis.

Die ältere Generation bringt jahrzehntelange Erfahrung mit; insbesondere im Aufbau von langjährigen Kundenbeziehungen, in der Steuerung von unternehmerischen Risiken und im Umgang mit herausfordernden Situationen wie zum Beispiel Wirtschaftskrisen. Dieses Erfahrungswissen haben Margot und Thomas Neuwert gezielt an ihre Kinder weitergegeben, denn dieses bildet heute eine wichtige Grundlage für Stabilität, fundierte Entscheidungen und trägt maßgeblich zu einem nachhaltigen Risikomanagement bei. Die jüngere Generation greift diese Werte und Erfahrungen bewusst auf, hinterfragt jedoch gleichzeitig bestehende Strukturen, verlagert Verantwortung und Eigenorganisation stärker in die Teams, gestaltet Arbeitsmodelle flexibler und richtet Entscheidungen konsequent an Ergebnissen und Prioritäten aus.

Wie die nächste Generation diesen Übergang wahrnimmt, lässt sich treffend zusammenfassen:

„Das über Jahrzehnte aufgebaute Erfahrungswissen ist für Mathias und mich ein unschätzbarer Wert. In Kombination mit neuen Perspektiven entsteht daraus ein echter Vorteil. Sowohl in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden als auch als Arbeitgeber. Ein Unternehmen in dieser Form weiterzuführen und weiterzuentwickeln, ist für uns nicht selbstverständlich, sondern eine große Verantwortung und zugleich eine besondere Ehre.“, sagt Tochter Veronika. So entstehen aus dem Zusammenspiel von Erfahrung und neuen Impulsen konkrete Ansätze für Modernisierung und Weiterentwicklung. Die eigentliche Stärke liegt darin, diese Perspektiven nicht gegeneinander auszuspielen, sondern bewusst miteinander zu verbinden. Genau hier verändert sich Führung. Es geht nicht mehr darum, welche Sichtweise sich durchsetzt. Entscheidend ist, beide Denkweisen sinnvoll zu integrieren. Dafür braucht es Offenheit, gegenseitiges Verständnis und die Bereitschaft, die eigene Perspektive zu hinterfragen. Im beschriebenen Beispiel wurde dieser Prozess aktiv gestaltet. Entscheidungen wurden gemeinsam diskutiert und unterschiedliche Meinungen zugelassen. Ergänzend dazu spielte die Bereitschaft zum Kompromiss eine entscheidende Rolle. Es wurde ein gemeinsamer Weg entwickelt, der bewährte Struktur und Flexibilität miteinander verbindet.

Für Unternehmen, die vor einem ähnlichen Wandel stehen, lassen sich daraus klare Erkenntnisse ableiten. Unterschiede zwischen Generationen sind unvermeidbar. Genau darin liegt ihr Potenzial. Voraussetzung ist, diese Unterschiede offen anzusprechen und nicht vorschnell zu bewerten. Ebenso zeigt sich, dass erfolgreiche Nachfolgeprozesse Zeit benötigen. Ein schrittweiser Übergang schafft Vertrauen und gegenseitiges Verständnis. Gerade in dieser Phase entsteht oft der größte Mehrwert, weil Erfahrung und neue Ansätze unmittelbar aufeinandertreffen. Nicht zuletzt spielt die Einbindung der Mitarbeitenden eine zentrale Rolle, denn sie erleben den Wandel mit und tragen zum Gelingen bei. Die Nachfolger von Margot und Thomas Neuwert sind sich einig: der wichtigste Erfolgsfaktor bleibt die Haltung. „Erfolgreich wird der Generationenwechsel dann, wenn keine Seite versucht, sich durchzusetzen. Entscheidend ist, dass beide Generationen bereit sind, voneinander zu lernen und gemeinsam einen neuen Weg zu gestalten.“, so Mathias Neuwert.

Unternehmensprofil

GORISCON GmbH entwickelt mit „WeGRC“ eine integrierte Plattform für Governance, Risk und Compliance, die Managementsysteme wie Informationssicherheit, Datenschutz, BCM, Qualitätsmanagement u.v.m., auf einer gemeinsamen Datenbasis konsolidiert. Damit wird Unternehmen ermöglicht, regulatorische Anforderungen strukturiert umzusetzen, ein systematisches Risikomanagement zu etablieren und eine belastbare Grundlage für Zertifizierungen zu schaffen.

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Copyright: GORISCON GmbH, Autor: PR-Abteilung GORISCON GmbH

Fachkräftemangel im IT-Mittelstand: Liegt das Problem im System?

Der Fachkräftemangel als chronische Diagnose

Der IT-Mittelstand in Deutschland steht seit Jahren unter dauerhaftem Hochdruck. Das dominierende Narrativ ist seit Jahren dasselbe: Der Fachkräftemangel bremst das Wachstum. Laut aktuellem DIHK-Fachkräftereport kann mehr als jedes dritte Unternehmen offene Stellen zumindest teilweise nicht besetzen. Besonders im IT-Sektor bleibt der Druck hoch, wobei 22 % der Unternehmen im Bereich Programmierung und 25 % bei IT-Dienstleistungen von signifikanten Engpässen berichten.

Die Folgen in der Praxis sind schmerzhaft: Steigende Arbeitskosten (63 %), eine massive Mehrbelastung der bestehenden Belegschaft (55 %) und notwendige Einschränkungen beim Leistungsangebot (36 %) sind die am häufigsten erwarteten Konsequenzen. Projekte geraten zeitlich in Verzug und die Profitabilität sinkt, während der Stresspegel in den Teams steigt. Doch was, wenn der Ruf nach „mehr Köpfen“ nur das Symptom bekämpft, aber die eigentliche Ursache übersieht?

Wenn das System die Ressourcen frisst

In Gesprächen mit Geschäftsführenden von IT-Dienstleistern und Softwarehäusern zeigt sich oft ein paradoxes Bild: Die Auftragsbücher sind voll, das Team arbeitet am Limit und trotzdem schrumpft die wirtschaftliche Marge.

Viele Unternehmen suchen verzweifelt neue Fachkräfte, obwohl sie ihre bestehenden Ressourcen nicht ausreichend transparent und wirtschaftlich steuern.

Das eigentliche Problem ist häufig nicht nur das fehlende Personal, sondern eine mangelnde Transparenz und Steuerbarkeit im Projektgeschäft. Wir befinden uns in einer Zeit, in der Projektmanagement oft noch mit reiner Aufgabenverwaltung verwechselt wird. Viele Tools sind exzellent darin, Aufgaben zu koordinieren, aber sie lösen nicht das kaufmännische Problem der Projektsteuerung. Das IT-Projektgeschäft ist ein wirtschaftliches System aus Zeit, Budget, Marge und Auslastung. Ohne ein integriertes „Project Operations System“ bleibt die wertvollste Ressource – die Lebenszeit der Experten – ungeschützt und ineffizient genutzt.

Typische Symptome aus der Praxis: Der wirtschaftliche Blindflug

Woran erkennen Sie, dass Ihr Problem systemischer Natur ist? Ein klassisches Warnsignal ist die künstlich hohe Auslastung. Dashboards zeigen eine Utilization von 95 % oder mehr, während das Team faktisch „ausbrennt“. Der Grund: Interne Arbeit wie Meetings, Recruiting-Gespräche oder administrative Abstimmungen laufen oft unter dem Radar der Kapazitätsplanung. Wissensarbeiter verbringen durchschnittlich sieben bis acht Stunden pro Woche in Meetings. Werden diese Zeiten nicht systematisch als interne Projekte geplant und gebucht, entsteht eine gefährliche Lücke zwischen geplanter und tatsächlicher Verfügbarkeit.

Ein weiteres Symptom ist der „Subventions-Effekt“: In fragmentierten Excel-Listen bleibt oft verborgen, dass ein einzelner profitabler Großkunde unbewusst fünf andere Verlustkunden subventioniert. Die echte Projektmarge wird dann erst bei der Rechnungsstellung oder gar erst nach Projektabschluss sichtbar, zu einem Zeitpunkt, an dem Korrekturen unmöglich sind. Dies führt dazu, dass Kapazitätsengpässe erst sichtbar werden, wenn die Überlast bereits eskaliert ist.

Bauchgefühl statt Datenbasis

Warum ist die Steuerung im IT-Mittelstand so oft reaktiv? Die Ursache liegt meist in einer unzureichenden Datengrundlage. In vielen Unternehmen existieren Daten zwar, aber sie liegen ungenutzt in Silos: Die Zeiterfassung lebt in Tool A, die Ressourcenplanung in einer Excel-Liste B und die Abrechnung erfolgt über Tool C.

Entscheidungen basieren dann zwangsläufig auf Erfahrung und Bauchgefühl statt auf belastbaren Fakten. Wenn der Projektstatus auf der vagen Aussage „läuft“ basiert, statt auf einem harten Plan-Ist-Vergleich von Budgetverbrauch und Restaufwand, ist der Kontrollverlust vorprogrammiert. Hinzu kommt der „Freitagnachmittag-Faktor“: Da viele Systeme nicht intuitiv sind, schieben Mitarbeitende die Zeiterfassung bis zum Wochenende auf und rekonstruieren die Woche mit „viel Fantasie“, was die Datenbasis für das Controlling entwertet. Es fehlt die Verbindung zwischen der operativen Arbeit im Projekt und der wirtschaftlichen Steuerung auf Unternehmensebene.

Die Frage, die sich Geschäftsführende und Projektverantwortliche stellen sollten, lautet: Auf welcher Datengrundlage treffen wir heute Entscheidungen über Kapazitäten, Angebote und Projektprioritäten? Wenn die Antwort “Excel und Erfahrung” lautet, ist das kein Zeichen mangelhafter Disziplin, sondern ein strukturelles Signal. Wer Projektcontrolling als strategisches Steuerungsinstrument nutzen will, braucht als Grundlage eine Datenbasis, die diesen Namen auch verdient. Schätzwerte aus der Retrospektive erfüllen diese Anforderung strukturell nicht.

Die Wachstumsfalle

Dieser Mangel an Transparenz hat tiefgreifende Folgen für die Führungskultur. Management wird zum Firefighting: Führungskräfte reagieren nur noch auf eskalierende Projekte oder Kündigungen, statt proaktiv zu steuern. Potenziale im Team bleiben ungenutzt, weil Engpassrollen nicht rechtzeitig erkannt werden.

Besonders kritisch wird dies in der Wachstumsphase zwischen 30 und 50 Mitarbeitenden – dem sogenannten „Death Valley“ der Organisation. In dieser Phase übersteigt die Komplexität des Projektportfolios die Kapazität informeller Steuerung. Und genau hier scheitern viele Unternehmen, weil sie ihre Organisationsstruktur nicht mitentwickeln. Ohne ein zentrales System of Records, in dem alle Projektdaten konsistent zusammenlaufen, skaliert man lediglich das bestehende Chaos. Das Fachkräfteproblem wird so zum Teufelskreis: Unzufriedenheit durch Überlastung führt zur Fluktuation, was den Bedarf an Neueinstellungen weiter erhöht.

Transparenz als strategischer Wettbewerbsvorteil

Der Weg aus dieser Krise führt über die Professionalisierung der Project Operations. Wir müssen verstehen, dass Zeiterfassung und Ressourcenplanung keine administrativen Lasten sind, sondern das Fundament für wirtschaftlichen Erfolg und Mitarbeiterzufriedenheit.

Eine datenbasierte Steuerung schafft die notwendige Transparenz, um:

1. Rohertrag statt Umsatz zu feiern und unprofitable Projekte frühzeitig durch automatisierte Budgetalarme zu identifizieren.
2. Interne Arbeit als echte Arbeit anzuerkennen und Kapazitätsplanungen auf Basis tatsächlicher Verfügbarkeit statt theoretischer Kapazität zu gestalten.
3. Wissensarbeiter zu entlasten, indem manuelle Datenpuzzles durch automatisierte Prozesse von der Angebotserstellung bis zur Rechnung ersetzt werden.

In einer KI-getriebenen Zukunft wird die Kontrolle über strukturierte Projektdaten zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Unternehmen, die heute ihr „Betriebssystem“ optimieren, gewinnen nicht nur Marge zurück, sondern werden auch als Arbeitgeber attraktiver, weil sie die Lebenszeit ihrer Mitarbeitenden wertschätzen und ihnen den Rücken für ihre eigentliche Expertenarbeit freihalten.

Praxis-Guide „Mehr Durchblick und Erfolg im Projektmanagement“

Wirtschaftlicher Erfolg im IT-Mittelstand ist kein Zufall, sondern das Ergebnis eines funktionierenden Systems. Um Sie bei der Optimierung Ihrer Project Operations zu unterstützen, haben wir unsere Erfahrung aus über 25 Jahren und tausenden Kundenprojekten gebündelt.

Hier können Sie den Praxis-Guide herunterladen

Unternehmensprofil

Die ZEP GmbH ist der führende Anbieter für Project Operations Software im DACH-Raum. Seit über 25 Jahren unterstützt ZEP mehr als 3.000 Unternehmen dabei, Projektzeiterfassung, Ressourcenplanung und Controlling auf einer gemeinsamen Datenbasis wirtschaftlich erfolgreich zu steuern.

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Benny Hahn

ZEP GmbH

CEO & Co-Geschäftsführer

content@zep.de

Bilder: Copyright ZEP GmbH

Skill-based Staffing: Warum starke Teams mehr sind als die Summe ihrer Teile

Die Softwareentwicklerin ist brillant. Der Tech Lead bringt zwanzig Jahre Erfahrung mit. Die Projektleiterin gilt als eine der Besten im Unternehmen. Und trotzdem läuft das Projekt einfach nicht. Deadlines werden verfehlt, Entscheidungen ziehen sich, dem Team fehlt die Energie. Solche Situationen kennen viele Führungskräfte in IT-Unternehmen. Und sie führen unweigerlich zu einer unbequemen Frage: Wenn nicht die reine Qualität der Einzelpersonen über den Projekterfolg entscheidet, was dann? Schon Aristoteles wusste: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Erfolgreiche Teams entstehen nicht allein durch starke Einzelpersonen, sondern durch ihr Zusammenspiel. Diese Erkenntnis, so alt wie die Philosophie selbst, gewinnt im Zuge der KI-Transformation und dem Wandel der Arbeitswelt an strategischer Relevanz.

Laut einer Studie von McKinsey haben generative KI und verwandte Technologien das Potenzial, bis zu 70 Prozent der Arbeitszeit von Mitarbeitenden zu automatisieren. Programmierung, Recherche, Analyse – vieles wird schneller und günstiger. Was zunächst nach einem klaren Wettbewerbsvorteil klingt, greift langfristig zu kurz. Denn je breiter leistungsfähige KI verfügbar wird, desto weniger eignet sie sich insbesondere im Projektdienstleistungsgeschäft als echter Differenzierungsfaktor. Was heute noch Vorsprung schafft, wird morgen zur Basisanforderung. Entscheidend ist dann nicht mehr die Technologie selbst, sondern wie wirksam Unternehmen sie mit qualifizierten Menschen und individuellen Kompetenzen zusammenführen. Gleichzeitig gewinnt etwas an Bedeutung, das keine KI replizieren kann: menschliche Zusammenarbeit. Vertrauen, gemeinsames Problemlösen, geteilte Verantwortung, all das wird nicht ersetzt, sondern wichtiger denn je. In einer zunehmend technologisch geprägten Arbeitswelt wird gute Zusammenarbeit zum entscheidenden Treiber für leistungsstarke Teams. Für IT-Dienstleister und Beratungsunternehmen bedeutet das vor allem eines: Sie müssen Menschen, Kompetenzen und Zusammenarbeit gezielter denn je zusammenführen.

Doch herausragende Teams zusammenzustellen ist komplexer als gedacht. Eine zentrale Voraussetzung dafür ist Transparenz über vorhandene Kompetenzen und genau hier hapert es in der Praxis. Eine qualitative Befragung führender deutscher IT-Dienstleister und Beratungsunternehmen, die Heimat Software im Jahr 2025 durchgeführt hat, zeigt: 59 Prozent der befragten Führungskräfte bemängeln die Aktualität und Verlässlichkeit ihrer Kompetenzdaten. Infolgedessen werden Entscheidungen auf Basis von Bauchgefühl und nicht auf Basis objektiver, belastbarer Daten getroffen.

Was zeichnet erfolgreiche Teams aus?

In der Teamforschung wurde diese Fragestellung in einer Vielzahl von Studien untersucht. Das bekannteste Forschungsprojekt dazu trägt seinen Namen nicht zufällig: Project Aristotle. Google untersuchte im Rahmen des Programms re:Work über zwei Jahre hinweg mehr als 180 Teams und führte über 200 qualitative Interviews, mit dem Ziel herauszufinden, was leistungsstarke Teams wirklich auszeichnet. Der Befund bestätigte, was Aristoteles einst formulierte: Nicht Qualifikation oder Erfahrung der Einzelnen sind die entscheidenden Faktoren. Es sind vor allem soziale und psychologische Dynamiken.

An erster Stelle steht die psychologische Sicherheit, also das gemeinsame Vertrauen im Team, Fragen stellen, Fehler eingestehen und neue Ideen einbringen zu können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. In Teams mit hoher psychologischer Sicherheit sprechen Menschen offener über Unsicherheiten, widersprechen konstruktiv und lernen schneller aus Misserfolgen. Wo sie fehlt, werden Probleme ausgesessen statt gelöst.

Neben der psychologischen Sicherheit identifizierte Project Aristotle weitere zentrale Erfolgsfaktoren für Teamleistung. Dazu gehören Zuverlässigkeit, also dass Aufgaben termingerecht und in hoher Qualität erledigt werden, ebenso wie klar definierte Rollen, Prozesse und Ziele. Fehlen diese Grundlagen, entstehen Reibung, Doppelarbeit und Unsicherheit, selbst in fachlich starken Teams.

Ebenso relevant sind Sinnstiftung und wahrgenommener Impact. Entscheidend ist, dass Menschen ihre Arbeit als bedeutsam erleben und ihren Beitrag zum gemeinsamen Ziel erkennen.

Hinzu kommt ein weiterer entscheidender Faktor: Teamkonstellation und Komplementarität, die bewusste Zusammensetzung von Menschen mit unterschiedlichen Stärken, Perspektiven und Erfahrungsniveaus. Untersuchungen von McKinsey und der Academy of Management Discoveries belegen, dass strategisch zusammengesetzte Teams überproportional zur Wertschöpfung ihrer Unternehmen beitragen. Solche Teams sind funktionsübergreifend aufgestellt und leben von der gezielten Kombination komplementärer Stärken. So entsteht Leistung etwa dann, wenn proaktive Persönlichkeiten Innovationen vorantreiben und gewissenhafte Teammitglieder gleichzeitig Planung, Struktur und Verlässlichkeit sicherstellen.

Dass diese Erkenntnisse nicht nur im akademischen Raum Bestand haben, zeigt auch die Befragung deutscher IT-Dienstleister und Beratungen, die Heimat im Jahr 2025 durchgeführt hat. Auf die Frage, was ein herausragendes Team auszeichnet, nannten 89 Prozent einen ausgewogenen Kompetenzmix, 76 Prozent ein starkes zwischenmenschliches Klima und 68 Prozent Autonomie und Eigenverantwortung als zentrale Merkmale.

Über Studien und Praxiserfahrungen hinweg ergibt sich damit ein konsistentes Bild: Nicht individuelle Exzellenz allein, sondern die Qualität der sozialen Dynamiken und die komplementäre Zusammensetzung unterscheiden leistungsstarke Teams von weniger erfolgreichen. Matthias Albert, COO bei inovex, bringt das auf den Punkt: „Ein gutes Projekt steht und fällt mit den Menschen. Besonders wichtig ist ein ausgewogener Mix – erfahrene und jüngere Teammitglieder, die sich gegenseitig motivieren und voneinander lernen.” Wer Teams allein nach Qualifikationsprofilen zusammenstellt, greift zu kurz.

Projekte als Lernräume verstehen

Skill-based Staffing endet aber nicht bei der Frage, wen man heute ins Team holt. Es stellt auch die Frage, wer morgen gebraucht wird und wer das Potenzial hat, dorthin zu wachsen. Gerade in einer Zeit, in der KI die Anforderungsprofile in IT und Beratung in hohem Tempo verändert, wird diese Perspektive zum strategischen Erfolgsfaktor. Jede Projektbesetzung ist deshalb immer auch eine Entscheidung darüber, welche Fähigkeiten ein Unternehmen morgen haben wird.

McKinsey bezeichnet gezieltes Upskilling als den effektivsten Weg, Talentlücken in der aktuellen Lage der Arbeitsmärkte zu schließen. Entscheidend ist jedoch, wie Upskilling verstanden wird. Klassische Weiterbildungsprogramme entfalten oft nur begrenzte Wirkung, weil sie vom eigentlichen Arbeitskontext entkoppelt sind. Besonders wirksam ist Lernen dort, wo es unmittelbar im Projekt stattfindet: Mitarbeitende entwickeln sich besonders dann weiter, wenn sie an vorhandene Grundkenntnisse angrenzende Kompetenzen in laufenden Projekten anwenden und dadurch ihr Skill-Repertoire schrittweise erweitern können. Neues Wissen wird so direkt in der Praxis verankert, meist nachhaltiger als in klassischen Seminarformaten. Wer Menschen in Rollen bringt, in denen sie Autonomie erleben, Kompetenz entwickeln und soziale Eingebundenheit spüren, schafft die Voraussetzungen für mehr Engagement, mehr Bindung und mehr Leistung. Was die Motivationsforschung seit Jahrzehnten zeigt, bestätigt sich in gut besetzten Projektteams täglich aufs Neue: Menschen arbeiten engagierter, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Entwicklung mitgedacht wird und ein Projekt nicht nur eine Aufgabe ist, sondern ein Raum, in dem sie wachsen können.

Potenzialentfaltung wird damit nicht nur zum individuellen Erfolgsfaktor, sondern zum strategischen Hebel für Unternehmen. Organisationen, die individuelle Entwicklungsräume schaffen, profitieren nachweislich von höherer Mitarbeiterbindung, gesteigerter Veränderungsbereitschaft und einer resilienteren, lernfähigen Unternehmenskultur.

Wie smartes Staffing in der Praxis gelingt

Gerade weil Projektgeschäft unter hohem Zeitdruck stattfindet, wird Staffing in vielen Unternehmen noch als operative Zuordnungsaufgabe behandelt: Wer ist verfügbar? Wer passt fachlich halbwegs? Wer kann kurzfristig starten? Genau darin liegt jedoch die strategische Schwäche. Denn wenn Besetzungsentscheidungen nur auf Verfügbarkeit und Profilabgleich reduziert werden, bleiben Leistungspotenziale, Entwicklungschancen und Teamdynamiken ungenutzt. Aus Forschung und Praxis lassen sich deshalb vier Prinzipien ableiten, die Staffing von einer operativen Aufgabe zu einem strategischen Hebel machen.

Am Anfang steht Transparenz. Verlässliche, aktuelle Kompetenzdaten sind die Grundlage jeder smarten Besetzungsentscheidung. Skills, Erfahrungen, Interessen und Verfügbarkeiten müssen systematisch erfasst, gepflegt und zentral zugänglich sein. Doch eine stupide Skill-Erfassung reicht nicht aus und wird in Zukunft keine aufschlussreichen Erkenntnisse liefern. Skills veralten heute schneller denn je. Die Halbwertszeit von Fachwissen sinkt durch KI deutlich, wodurch Anpassungsfähigkeit zur zentralen Kompetenz wird. Es geht daher weniger darum, Skills im allerletzten Detail zu erfassen, sondern vielmehr darum, den tatsächlichen Wertbeitrag und die konkrete Tätigkeit eines Projektmitglieds zu verstehen. So lassen sich trotz des dynamischen Umfelds fachliche Domänen und mögliche Skill Gaps im Kontext technologischer Entwicklungen identifizieren und Besetzungsentscheidungen treffen, die über das nächstbeste verfügbare Profil hinausgehen.

Eng damit verbunden ist die bewusste Gestaltung von Teamdynamik. Zwischenmenschlicher Fit, Erfahrungsmix und eine klare Lead-Rolle im Team sind keine weichen Faktoren, sondern zentrale Erfolgsbedingungen. In agilen Teams übernimmt diese Rolle häufig ein Scrum Master – nicht als Vorgesetzter, sondern als jemand, der Hindernisse aus dem Weg räumt, das Team vor äußerem Druck schützt und dafür sorgt, dass Zusammenarbeit wirklich funktioniert.

Darüber hinaus sollte jede Projektbesetzung Entwicklung aktiv mitdenken. Projekte sind Lernräume. Wer Staffing-Entscheidungen trifft, ohne individuelle Lernpfade zu berücksichtigen, lässt Potenzial ungenutzt. Welche angrenzenden Fähigkeiten bringt jemand bereits mit? Wo ist ein nächster sinnvoller Entwicklungsschritt möglich? Und welche Besetzung stärkt nicht nur das aktuelle Projekt, sondern auch die zukünftige Kompetenzbasis des Unternehmens?

Damit verbunden ist ein vierter Grundsatz: Potenziale mitdenken statt nur Profile abgleichen. Lernbereitschaft, Entwicklungsgeschwindigkeit und anschlussfähige Kompetenzen gehören genauso in die Besetzungsentscheidung wie bestehende Qualifikationen. Wer nur auf das Skill-Profil schaut, vergibt Chancen auf Wachstum und nachhaltige Bindung.

Der eigentliche Wettbewerbsvorteil liegt im Zusammenspiel

Künstliche Intelligenz ist heute bereits in vielen Bereichen unverzichtbar und ihre Bedeutung wird in den kommenden Jahren weiter zunehmen. Doch allein der Einsatz von KI wird vor allem im Bereich der wissensbasierten Dienstleistung keine Wettbewerbsvorteile bringen. Fachliche Exzellenz bleibt wichtig, reicht aber nicht mehr aus. Was den Unterschied macht, ist die Fähigkeit, Menschen so zusammenzubringen und weiterzuentwickeln, dass sie gemeinsam mehr leisten als jeder für sich.

Unternehmen, die das heute ernst nehmen, die Teamdynamik bewusst gestalten, Entwicklung in die Projektbesetzung integrieren und Kompetenzdaten systematisch nutzen, schaffen die Grundlage für nachhaltige Resilienz und Zukunftsfähigkeit. Das ist keine HR-Frage. Das ist eine strategische Führungsaufgabe. Und sie beginnt mit einer simplen Erkenntnis: Der entscheidende Wettbewerbsvorteil entsteht nicht dort, wo die besten Einzelnen arbeiten, sondern dort, wo Menschen ihre Stärken im richtigen Zusammenspiel entfalten können.

Unternehmensprofil

Heimat Software GmbH mit Sitz in Stuttgart entwickelt eine KI-gestützte SaaS-Plattform für Skill- und Ressourcenmanagement. Die Plattform hilft IT-Dienstleistern und Beratungsunternehmen dabei, Mitarbeitende entsprechend ihrer Potenziale einzusetzen und leistungsstarke Teams zu formen.

www.heimat-software.com

Kontakt

Luisa Schaugg

Heimat Software GmbH

Geschäftsführerin

l.schaugg@heimat-software.com

Quellen:

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Heimat Software (2025): Smartes Staffing – komplexe Herausforderungen erfordern neue Herangehensweisen. Whitepaper. www.heimat-software.com

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Bildquellen:

Titelbild: https://www.pexels.com/de-de/foto/marketing-hande-menschen-buro-7710182/

Bild 1, Project Aristotle: Eigene Darstellung

Bild 2, Erfolgreiche Teams: Eigene Darstellung

Bild 3, Zitat: Eigene Darstellung

Bild 4, 4 Prinzipien: Eigene Darstellung