Servicehaltung kann man nicht lernen — Fachwissen schon
Warum wir im IT-Recruiting das Falsche suchen — und wie ich das seit 2001 anders mache
Als ich 2001 meine erste Führungsposition im IT-Service übernahm und anfing, Stellenanzeigen zu schreiben, erntete ich schiefe Blicke von meinen Kollegen. Kein Wunder: In meinen Ausschreibungen tauchten kaum IT-Themen auf. Stattdessen suchte ich nach Menschen mit Lösungskompetenz, Kommunikationsstärke und der Bereitschaft, in einem hochkomplexen Software-Support auch dann standzuhalten, wenn der Stress zunimmt. Meine männlichen Kollegen in vergleichbaren Positionen haben mich dafür belächelt — damals wie heute manchmal noch.
Und es geht nicht nur ums Belächeln. In meinen 30 Jahren in der IT und im Maschinenbau bin ich als Frau immer wieder Männern begegnet, die zunächst skeptisch waren — ob ich das denn wirklich verstehe oder wirklich kann. Eine Kollegin von mir hat im telefonischen Support mal folgenden Satz gehört: „Für eine Frau haben Sie ein bemerkenswert technisches Verständnis.“ Man möchte in diesem Moment am liebsten antworten: „Für einen Mann können Sie recht gut telefonieren.“
Das ist kein Einzelfall. Und es ist kein harmloses Kompliment. Es ist ein Vorurteil — und es kostet Unternehmen täglich gute Mitarbeitende, die entweder gar nicht erst in Betracht gezogen oder irgendwann zermürbt werden.
Doch meine Stellen waren immer besetzt und das ist kein Zufall, das ist das Ergebnis meiner Auswahlkriterien. Und ich bin bei weitem nicht die Erste, die das erkannt hat.
Ein Polarforscher als Vorbild — vor über 100 Jahren
Als mir vor einigen Jahren das Buch „Shackletons Führungskunst“ in die Hände fiel, habe ich es in einem Zug gelesen. Nicht nur, weil die Geschichte fesselnd ist — sondern weil Ernest Shackleton schon vor über einem Jahrhundert verstanden hat, was viele Unternehmen heute noch nicht begriffen haben.
1914 plante Shackleton die erste Durchquerung der Antarktis. Die Expedition scheiterte — sein Schiff, die Endurance, blieb im Packeis stecken und musste aufgegeben werden. Und doch ist Shackleton bis heute eine Führungslegende. Warum? Weil alle 27 Männer seiner Crew überlebten. Unter extremen Bedingungen, monatelang, ohne Außenkontakt.
Er hatte die Richtigen ausgewählt.
Seine Stellenanzeige ist berühmt geworden — und wird bis heute als eine der wirkungsvollsten Ausschreibungen aller Zeiten gehandelt. Sie lautet:
„Männer für eine riskante Reise gesucht. Niedrige Löhne, bittere Kälte, monatelang völlige Dunkelheit, ständige Gefahr, sichere Heimkehr zweifelhaft. Ehre und Anerkennung im Erfolgsfall.“ — Ernest Shackleton, 1914
Kein einziges Wort über Segelzertifikate. Kein Anforderungsprofil mit fünf Jahren Erfahrung in polaren Gewässern. Shackleton hat genau beschrieben, was die Situation verlangt — und damit genau die Menschen angesprochen, die mit dieser Situation umgehen konnten. Er suchte Haltung, Charakter, Resilienz — und stimmte die Aufgabe auf die Persönlichkeit ab. Das klingt revolutionär. Es ist aber nur konsequent.
Ich habe nicht in der Antarktis rekrutiert. Ich habe für hochkomplexe IT-Supportteams oder IT Projektmanagement rekrutiert — und der Grundgedanke ist derselbe: Wen brauche ich wirklich, um richtig guten Support zu leisten oder Projekte zu organisieren? Jemand, der schnell, zugewandt und lösungsorientiert ist — und zugleich redegewandt, diplomatisch und konsequent?
Das Fachkräfteproblem, das keins sein müsste
Wir reden seit Jahren über den Fachkräftemangel in der IT. Und gleichzeitig schauen wir uns an, wie wir suchen: Stellenanzeigen voll von Zertifikaten, Tool-Kenntnissen und Technologie-Stacks. Doch wer das alles nicht mitbringt, kommt gar nicht erst ins Gespräch. Was dabei verloren geht, sind die Menschen, Menschen mit der richtigen Haltung. Das klingt provokant — aber es ist das, was ich seit 25 Jahren erlebe: Es geht auch ohne Fachkompetenz. Aber es geht nicht ohne Servicekompetenz.
Eines möchte ich dabei klarstellen: Natürlich ist ein gewisses Grundverständnis für IT-Zusammenhänge hilfreich — und eine entsprechende Ausbildung macht den Einstieg leichter. Aber eine Sammlung von Zertifikaten ist kein Ersatz für die Haltung, wirklich als Dienstleister arbeiten zu wollen. Fachwissen kann man lernen, trainieren, nachholen. Servicehaltung — die innere Bereitschaft, wirklich helfen zu wollen, Verantwortung zu übernehmen, auch im schwierigen Gespräch ruhig und lösungsorientiert zu bleiben — die bringt jemand mit oder nicht.
Und genau hier liegt der blinde Fleck vieler Unternehmen.
Was ist eigentlich Servicekompetenz? Die 6 Servicemuskeln
Aus meiner jahrelangen Praxis in der Führung von Service- und Supportteams habe ich mit meinem Team ein Konzept entwickelt, das wir die Servicemuskeln nennen. Es geht darum, die Kompetenzen sichtbar zu machen, die für professionellen Service wirklich entscheidend sind — unabhängig davon, ob jemand im ServiceDesk sitzt, im Außendienst arbeitet oder ein Projekt leitet.
Wie beim Sport gilt: Muskeln muss man erst kennen, bevor man sie trainieren kann. Und wer sie nicht kennt, trainiert oft die falschen. Nicht jede Rolle braucht dieselbe Muskulatur in gleicher Ausprägung.
Die sechs Felder sind:
- Persönliche Kompetenz Hilfsbereitschaft, Einfühlungsvermögen, Humor, Fairness, Souveränität. Das Fundament — spürbar im ersten Gespräch, kaum messbar im Lebenslauf.
- Servicekompetenz Kundenorientierung, Dienstleistungswille, Zuverlässigkeit, Dialogfähigkeit. Die entscheidende Frage: Was braucht diese Person gerade — wirklich?
- Kommunikative Kompetenz Zuhören, Fragetechnik, lösungsorientierte Sprache — am Telefon, per Mail, im Gespräch. Trainierbar, aber nur wenn die Grundbereitschaft da ist.
- Lösungskompetenz Analytisches Denken, Ausdauer, Improvisation, Lernbereitschaft. Im ServiceDesk läuft selten alles nach Schema F — das muss man aushalten, sortieren und gestalten können.
- Unternehmerische Kompetenz Teamfähigkeit, Initiative, Loyalität, Folgebewusstsein. Wer versteht, dass sein Handeln Konsequenzen für Kollegen und Kunden hat, arbeitet auf einem anderen Niveau.
- Fachkompetenz Bewusst an letzter Stelle — nicht weil unwichtig, sondern weil erlernbar. In unseren Profilen bekommt Fachwissen einen Sollwert von 2 von 6. Das reicht als Basis.
Das T-Shape Profil: Generalist und Spezialist zugleich
Vor einigen Jahren bin ich auf ein Konzept gestoßen, das unsere Methode auf den Punkt bringt: das T-Shape Profil. Die Idee ist simpel und einleuchtend — und ich habe meine eigene Vorgehensweise darin sofort wiedererkannt.
Das T steht für zwei Dimensionen: Der horizontale Balken beschreibt die Breite — das ist genau das, was die Servicemuskeln abbilden. Grundkompetenzen, die jede Person im IT-Service mitbringen sollte, unabhängig von der konkreten Rolle. Der vertikale Balken steht für die Tiefe — die individuelle Spezialisierung, das eigene Thema, die besondere Stärke.
Dieses Prinzip wird in Zeiten von KI und automatisiertem Level-0-Support noch wichtiger. Die einfachen, standardisierten Anfragen werden zunehmend von KI-Systemen übernommen. Was bleibt, sind die komplexen Fälle — fachlich anspruchsvoller, emotional herausfordernder, oft mit frustrierten Menschen auf der anderen Seite. Wer dann nur Schema F beherrscht, ist verloren. Wer aber auf einem soliden Fundament an Servicemuskeln aufbaut und dazu eine echte Spezialisierung mitbringt, wird wertvoller — nicht ersetzbar.
Der 1st Level Support der Zukunft ist kein Abarbeitungsdienst. Er ist eine Expertenfunktion.
Am Beispiel ServiceDesk: So sieht das in der Praxis aus
Der ServiceDesk ist eine der am meisten unterschätzten Rollen in der IT. „Die telefonieren doch nur.“ Das höre ich bis heute. Dabei ist der 1st Level Support das Gesicht der IT gegenüber allen Anwenderinnen und Anwendern. Wer dort sitzt, ist Troubleshooter, Kommunikator, Seismograph für Systemprobleme und Vertrauensperson für frustrierte Menschen — alles gleichzeitig.
Der entscheidende Unterschied zu klassischen Jobprofilen: Ich stelle nicht die Frage „Kennt die Person das System?“, sondern „Kann diese Person im Problemmoment ruhig, klar und lösungsorientiert agieren?“ Das erste kann ich in drei Monaten beibringen. Das zweite nicht.
Karrierepfade im Service: Individualität statt Einheitsbrei
Ein Aspekt, der beim Thema Fachkräftegewinnung oft vergessen wird, ist der der Entwicklung: Was kann ich eigentlich noch werden, wenn ich z. B als Support-Mitarbeiterin im 1st Level angefangen habe?
Ich habe einmal ein Supportteam mit rund 30 Mitarbeitenden begleitet, das regelmäßig mit Unruhe zu kämpfen hatte. Der Teamleiter sagte, bei ihm finde ständig ein Kleinkrieg statt — unterschiedliche Mitarbeitende kämen zu ihm und versuchten, auf sich aufmerksam zu machen. Als wir genauer hinschauten, war die Ursache überraschend schlicht: Das Team fühlte sich zu gleich. Niemand hatte ein eigenes Thema, eine eigene Stärke, einen eigenen Platz.
Die Lösung war keine Teambuilding-Maßnahme. Es waren Rollen. Aus dem homogenen Support-Team wurden erkennbare Spezialisierungen: der Incident Engineer, die Senior Incident Engineerin, der Service Business Analyst, die Complaint Managerin. Wer Lust auf Technik hatte, wurde Infrastructure Specialist oder Datenbank Specialist — mit konkreten Zusatzaufgaben wie der Pflege von Wissenseinträgen und FAQs.
Die Unruhe legte sich — weil plötzlich jeder einen eigenen Platz hatte.
Klare Karrierepfade sind kein Luxus. Sie sind Bindung, Motivation und Recruiting-Argument in einem.
Was das für Ihr Recruiting bedeutet
Der IT-Fachkräftemangel ist real und er ist teilweise selbst gemacht. Wir schreiben Stellen oft so aus, dass nur ein sehr kleiner Kreis von Menschen überhaupt in Frage kommt — und schließen dabei systematisch Menschen aus, die mit der richtigen Haltung und etwas Einarbeitung hervorragende Arbeit leisten würden.
Ein weiterer Punkt: Wie wir Stellen beschreiben, entscheidet auch darüber, wer sich überhaupt bewirbt. Frauen bewerben sich erfahrungsgemäß erst, wenn sie rund 90 Prozent der Anforderungen erfüllen. Männer bewerben sich, auch wenn deutlich weniger zutrifft. Ich sage immer: Wer lange Anforderungslisten schreibt, filtert systematisch Bewerberinnen heraus — nicht, weil sie schlechter geeignet wären, sondern weil sie das Profil anders lesen. Kürzere, haltungsorientierte Profile sind deshalb nicht nur Recruiting-Strategie. Sie sind Chancengleichheit in der Praxis.
Schreiben Sie Ihr nächstes Profil neu. Suchen Sie die Servicemuskeln, nicht das Zertifikat.
Sie werden überrascht sein, wie viel größer Ihr Kandidatenpool plötzlich ist — und wie viele Menschen Sie erreichen, die die IT-Welt bisher nicht für sich gesehen haben.
Zum Schluss
Shackleton hat 1914 alle seine Männer nach Hause gebracht — weil er die Richtigen ausgewählt hat. Ich habe seit 2001 nie Probleme gehabt, meine Stellen zu besetzen — aus demselben Grund. Die Servicemuskeln sind mein Werkzeug dafür und ich teile es gern. Denn wer die richtigen Menschen findet und ihnen die Chance gibt, zu wachsen, baut keine Abteilung auf. Der baut Servicekultur auf.
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Marilla Bax
Gründerin und CEO
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