Der Fachkräftemangel ist nicht euer größtes Problem. Klingt hart, aber genau das zeigt sich in vielen IT-Unternehmen gerade sehr deutlich. Was wirklich fehlt, sind nicht in erster Linie Menschen, sondern Führung. Das äußert sich selten in großen, offensichtlichen Krisen, sondern vielmehr im Alltag: Meetings verlaufen ohne klare Richtung, Entscheidungen ziehen sich unnötig in die Länge, Mitarbeitende warten auf Ansagen statt selbst Verantwortung zu übernehmen und Kunden nehmen euch eher als Lieferanten wahr als als echten Partner.
Viele Unternehmen haben sich über Jahre daran gewöhnt, dass Fachlichkeit ausreicht. Gute Technik, saubere Umsetzung und verlässlicher Service waren lange genug, um erfolgreich zu sein. Doch diese Zeit ist vorbei. Heute entscheidet nicht mehr, wer die beste Lösung baut, sondern wer den Kunden besser führt. Und genau daran scheitern viele.
Führung wird immer noch häufig als etwas betrachtet, das man nebenbei entwickelt. Als eine Art weicher Faktor, der zwar wichtig ist, aber nicht wirklich über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. In Wahrheit ist es genau andersherum: Führung ist zur harten Währung geworden. Wer sie nicht beherrscht, verliert an Relevanz. Nicht von heute auf morgen, aber schleichend. Projekte werden austauschbarer, der Preisdruck steigt, die besten Leute orientieren sich neu und trotz guter Leistung bleibt echtes Wachstum aus.
Die neue Rolle, die es jetzt braucht: der Weg zum Trusted Advisor
Gerade im Kontext des Trusted Advisor wird das besonders sichtbar. Ein Trusted Advisor ist kein besserer Verkäufer und auch kein besserer Techniker. Er ist jemand, der führt. Er führt den Kunden, wenn dieser selbst noch keine Klarheit hat. Er führt das eigene Team, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen. Und er führt sich selbst, wenn Situationen unangenehm oder komplex werden. Genau darin liegt der Unterschied.
Die meisten IT-Unternehmen beraten. Nur wenige führen wirklich. Und das merkt der Kunde sofort. Wer nicht führt, wird geführt – vom Kunden, vom Projekt oder vom Tagesgeschäft. Die Folge ist reaktives Arbeiten statt echter Gestaltung.
Das eigentliche Problem dahinter ist fast immer das gleiche: fehlende Klarheit. Unklare Erwartungen, unklare Rollen, unklare Kommunikation. Und vor allem unklare Führung. Viele Unternehmer spüren das sehr genau. Sie wollen eigentlich loslassen, mehr Verantwortung ins Team geben und unabhängiger vom Tagesgeschäft werden. Gleichzeitig passiert genau das nicht.
Führung ist in vielen Unternehmen nicht explizit genug.
Das, was erfahrene Unternehmer oder Top-Führungskräfte intuitiv richtig machen, bleibt in ihren Köpfen. Entscheidungen, Gesprächsführung, Priorisierung – all das basiert auf Erfahrung, ist aber selten so greifbar, dass es weitergegeben werden kann. Dadurch entsteht ein Engpass: Die wenigen Top-Performer tragen die Verantwortung, während der Transfer ins Team ausbleibt. Juniors können gar nicht in die Rolle hineinwachsen, weil ihnen die konkreten Modelle, Standards und Formate fehlen, an denen sie sich orientieren können.
Der natürliche Reflex ist dann Kontrolle. Mehr Abstimmungen, mehr Schleifen, mehr Absicherung. Das Ergebnis ist bekannt: Entscheidungen dauern länger, das Team wird frustriert und der Unternehmer landet wieder mitten im operativen Geschäft.
Der Wendepunkt liegt nicht in besseren Tools oder noch einem neuen Prozess. Er liegt in der Art, wie geführt wird. Ein überraschend wirkungsvoller Hebel ist dabei radikale Offenheit. Wenn Führungskräfte beginnen, Dinge auszusprechen, die sonst unausgesprochen bleiben, verändert sich die Dynamik im Team spürbar. Aussagen wie „Ich habe gerade Sorge, loszulassen“ oder „Hier fehlt mir Vertrauen“ sind keine Schwäche, sondern ein klarer Führungsakt. Erst wenn diese Themen auf dem Tisch liegen, kann das Team überhaupt Verantwortung übernehmen.
Gleichzeitig braucht es etwas, das in vielen Organisationen verlernt wurde: ehrliches Feedback. Nicht nett formuliert und zwischen den Zeilen, sondern klar, direkt und auf Augenhöhe. In der Praxis wird genau das häufig vermieden. Statt miteinander zu sprechen, wird übereinander gesprochen. Konflikte werden verschoben, bis sie sich irgendwann auf andere Weise entladen. Das kostet Energie und verhindert Entwicklung.
Erst wenn Teams lernen, sich wirklich offen Feedback zu geben, entsteht Vertrauen. Und dieses Vertrauen ist die Grundlage für alles Weitere: für Eigenverantwortung, für Geschwindigkeit und für echte Zusammenarbeit. Ein entscheidender Hebel dabei ist das Vorbild der Führung. Wenn Führungskräfte selbst keine Klarheit zeigen, keine Offenheit leben und Konflikte meiden, wird das Team genau dieses Verhalten spiegeln. Wenn sie es hingegen vorleben, entsteht eine völlig andere Dynamik.
Der Kulturwandel beginnt beim Unternehmer selbst.
In einem Unternehmen, das wir begleitet haben, wurde genau dieser Schritt gegangen. Der Unternehmer begann, offen über eigene Unsicherheiten und persönliche Herausforderungen zu sprechen. Nicht als Methode, sondern aus echter Überzeugung heraus. Die Wirkung war unmittelbar spürbar. Das Team wurde offener, Gespräche wurden direkter, Konflikte konnten schneller geklärt werden und die Zusammenarbeit gewann deutlich an Qualität. Vor allem aber übernahmen die Mitarbeitenden mehr Verantwortung.
Genau das ist die Grundlage für das, was viele Unternehmen anstreben: ein Team, das das Unternehmen eigenständig trägt. Ein sogenanntes Winning Team, das nicht auf den Unternehmer wartet, sondern selbst führt und gestaltet. Dieses Ziel lässt sich jedoch nicht durch Strukturen allein erreichen. Es entsteht durch gelebte Führung – und dadurch, dass Führung im Unternehmen systematisch erlernbar und übertragbar wird.
Und genau hier schließt sich der Kreis zu den aktuellen Entwicklungen im Markt. Neue Geschäftsmodelle, strategischere Kundenbeziehungen und höhere Wertschöpfung sind nur dann möglich, wenn die interne Führung funktioniert. Denn wer sein eigenes Team nicht führt, wird auch beim Kunden keine echte Führungsrolle einnehmen können. Wer intern keine Klarheit hat, kann nach außen keine Orientierung geben. Und wer als Unternehmer im Tagesgeschäft gefangen bleibt, wird kein skalierbares Unternehmen aufbauen.
Führung ist damit kein Nebenthema. Sie ist der zentrale Engpass. Die gute Nachricht ist jedoch: Führung ist kein angeborenes Talent, sondern ein erlernbares Handwerk. Der erste Schritt beginnt mit ehrlicher Selbstreflexion. Bin ich klar in dem, was ich will? Spreche ich die Dinge an, die angesprochen werden müssen? Und gebe ich meinem Team wirklich Verantwortung oder halte ich sie unbewusst fest?
Wer diese Fragen ernsthaft für sich beantwortet, hat den wichtigsten Schritt bereits gemacht. Alles Weitere ist konsequente Arbeit an sich selbst, am Team und an der Organisation.
Der Fachkräftemangel ist real und wird viele Unternehmen weiterhin beschäftigen. Doch er ist nicht der entscheidende Hebel. Führung ist es. Wer das erkennt und aktiv daran arbeitet, wird nicht nur bessere Teams entwickeln, sondern auch stärkere Kundenbeziehungen aufbauen und langfristig erfolgreicher sein.
Unternehmensprofil
Scaling Champions stärkt den IT-Mittelstand als Rückgrat der neuen deutschen Wirtschaft. Wir entwickeln Unternehmen vom Dienstleister zum Trusted Advisor mit klaren Modellen, Formaten und dem Aufbau eines Winning Teams, das Führung übernimmt und Unternehmern wieder Freiheit schafft.
Kontakt
Johannes Rasch
CEO
Dresden
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